Управление на знания: контролен списък за внедряване на система за управление на знания

Нека си представим ситуация: ръководителят на търговския отдел напусна компанията за производство на автомобилни гуми. Част от данните се съхраняват в CRM и други програми, но само пенсионираният специалист знаеше такава информация като намиране на подход към труден клиент или кой от екипа се съгласи да работи извън работно време.

Системата за управление на знанията, организирана в компанията, помага да се избегнат подобни трудности. Виталий Чесноков, съосновател на услугата Teamly, разказва как тези, които решат да я стартират, могат да пуснат този процес в правилния път и как да продължат да работят, когато първите стъпки са успешно завършени.

За какви знания говорим и защо се управляват

Фирменото знание може да бъде разделено на два вида: изрично и имплицитно . Първите се отразяват в проектна документация, задание, планове, кореспонденция с клиенти и други документи, които лесно се коригират. 

Имплицитното знание е информация за това как функционира една организация: описание на бизнес процеси, регламенти, инструкции, дрескод, корпоративна култура, опит на служителите, успешни и неуспешни случаи. 

Ще ви дам пример. Ръководителят на търговския отдел напуска компанията за производство на автомобилни гуми. Информацията за клиентите е прецизно въведена в CRM на компанията. Структурата на екипа е описана на дъската в Miro. Но информацията за това как да се подходи към проблемния клиент N, кой екип обикновено се съгласява да работи след работно време и от какво се е оплакала компанията Y преди година, се съхранява само в главата на напусналия специалист.

Такива знания по правило не се записват никъде, освен ако самото ръководство не се задължи да съхранява информацията. И понякога са необходими години, за да ги натрупате.

Постоянната работа за намиране и организиране на скрито знание прави възможно бързото разрастване и мащабиране: постиженията и опитът на един отдел лесно се прехвърлят към останалите.

Процесен срещу проектен подход

Запазването на знания в една компания е безкраен цикличен процес. Това изисква системни усилия от страна на мениджъра по знания, главния изпълнителен директор, ръководителите на ключови отдели и служителите на линията. И включва дълбоки промени в самата компания.


Всеки цикъл включва няколко етапа: 

  • описание на процеса: каква информация и с каква цел въвеждаме в този цикъл, каква хипотеза проверяваме;
  • координация на процеса с ръководителя на компанията;
  • изпълнение;
  • анализ на получените резултати. 

След това цикълът се повтаря отново, но се коригира въз основа на натрупания опит: положителните резултати се фиксират, отрицателните се коригират.

Например, фирма е въвела задължителна поддръжка на база от знания. След 3 месеца забелязаха, че не всеки го пълни. Разбрахме защо това се случва: интерфейсът се оказа неудобен. За решението променихме UX / UI системите и ги стартирахме отново в екипи. И така на етапи: стартиран → погледнат → поправен → стартиран отново. 

Но когато трябва да свържете системата бързо, например, защото няма финансови или времеви ресурси за дълги процеси на анализ и одобрение, по-добре е да изберете проектен подход. Според него управлението на знанието е проект, който има ясно дефинирана цел, срокове, план и декомпозиция на задачите, контролни точки и отговорник. 

Моделът за изпълнение на проекта ви позволява бързо да постигнете резултати. Компанията обаче няма да има възможност да анализира процесите и постепенно да ги подобрява. Следователно, след гасене на пожара и събиране на критична информация, все още си струва да преминете към процесния подход.

Как да организираме база от знания

1. Определете целта

Всяка организация ще има свой собствен набор от критично важна информация: знанията на рядък специалист, описание на ключови бизнес процеси или примери за най-добрите технически задачи.

Следователно най-голямата опасност е да се съберат грешни знания, които са необходими на първо място, или да се организира неправилно съхранението им, например да се зададе неудобна структура в системата, което ще затрудни служителите да се ориентират в документите.

За да не се случи това, ясно посочете какво трябва да се постигне в края на крайния срок и каква информация е с приоритет. А събирането на данни като дрескод или списък с корпоративни места може да бъде отложено за по-спокойни времена.

2. Определете крайния срок

Разбирането колко време да отделите за възстановяване на информация зависи от три точки: 

  • Критичност: колко висок е рискът от развитие на неблагоприятна ситуация. 
  • Ресурси: Колко време екипите са готови да отделят на ден или седмица за тази работа. 
  • Обеми: колко информация се губи и дали има служители, които ще помогнат да се събере отново. 

3. Изберете отговорно лице

Обикновено за работа със система за управление на знания се избира отделен специалист – мениджър на знания. Той отговаря за събирането, организирането и актуализирането на информацията в KMS. В голяма компания може да има няколко такива хора.

Но ако вече сте изправени пред загуба на критични знания, най-вероятно нямате време да търсите специалист навън и да го потопите в спецификата на компанията. Можете да намерите правилния човек сред служителите. 

Това може да бъде предприемчив и отговорен специалист, който може да убеди вечно заетите мениджъри да му дадат час време за възстановяване на информацията, например правилата за комуникация с клиенти. Добре е, ако такъв мениджър на знания е и неформален лидер.

4. Подгответе план

На този етап глобалната цел трябва да бъде декомпозирана на подзадачи за събиране на отделни документи, материали и шаблони. Например задачата „съберете всички работни документи на отдел N“ ще включва подзадачи „подгответе шаблон за аналитична концепция“ и „съберете най-добри примери за технически спецификации“. 

В резултат на това ще получите пътна карта, която съдържа всички стъпки на проекта, техните статуси и връзки към артефакти, например към вече формулирани разпоредби.

5. Определете контролни точки

Понякога може да се случи тази ситуация: ръководителят на отдела описа бизнес процесите, мениджърът на знания прие работата такава, каквато е, без да се гмурка дълбоко. Изглежда, че задачата е изпълнена, но не е: в резултат на това не беше събрано това, което се искаше в началото. 

За да не се случи това, задайте няколко дати, на които екипът ще оцени междинния резултат и ще коригира работата, ако нещо се отклони от планирания план.

Клопки, за които трябва да знаете, преди да внедрите KMS

Понякога мениджърът на знания може да бъде изправен пред факта, че са предприети всички необходими стъпки, но няма резултат в продължение на няколко седмици. Това се случва, когато личните цели на служителя не съвпадат с целите на самия бизнес. Ако специалист трябва да сключи сделка точно сега, той не е готов да се разсейва от подготовката на разпоредби, дори само защото изпълнението на плана засяга заплатата. 

Най-ефективният начин за мотивиране на екип е чрез личния пример на изпълнителния директор и ръководителите на отдели. Самите топ мениджъри на компанията трябва да развият управление на знанията в компанията: да събират и използват базата от знания, да споделят опит с екипа. 


Системата от знания изисква постоянно попълване. И основната задача на мениджъра на знания е да превърне тази работа в процес, познат на колегите. В резултат на това всеки специалист започва не само да усвоява знания, но и да ги раздава – пише статии в блогове, чете новини и споделя опит.