4-те типа новатори, от които се нуждае всяка организация

Процесите блокират, новите идеи не се появяват, а проектите се спъват поради дълги дискусии? Всяка компания се стреми да насърчава иновациите, но понякога екипът няма важни съставки. Казваме ви как да определите нуждите на организацията и кои служители могат да ги задоволят.

Учените от години се чудят как да идентифицират иноваторите и да им дадат възможности да блеснат. Едно от последните проучвания съдържа данни, събрани между октомври 2006 г. и януари 2021 г. На него присъстваха над 100 хиляди души от 84 страни, които работят в различни индустрии и компании, включително Microsoft, ArcelorMittal, NASA и Харвардския университет.
Изследователите са идентифицирали четири типа иноватори. Обмислете техните характеристики.

Генератор

Намерете нови проблеми

Те насочват вниманието към нерешени проблеми и противоречия, но по правило само повърхностно. Малко вероятно е да се интересуват от спецификата на проблема или потенциалните решения.

Генераторите са рядкост на всички организационни нива. Само 17% от генераторите са сред участниците в проучването:

  • на ниво мениджъри – 19%,
  • средни мениджъри – 18%,
  • мениджъри от по-ниско ниво – 15%,
  • подчинени – 16%.

Ако мениджърът не включва специално генератори в екипа, вероятно в него няма да има нито един представител от този тип.

Генераторите са чувствителни към света около тях, поемат инициатива и виждат възможности. Липсата на този тип новатори увеличава шансовете организацията да пропусне възможностите за промяна.

Най-често генератори се срещат сред учители (56%), учени (38%) и артисти (34%). Те са най-малко склонни да работят в областта на инженерството (8%), стратегическото планиране (9%) и производството (9%).

Това означава, че в някои райони липсата на генератори ще бъде забележима. Така че в екип от отдел за стратегическо планиране от 4 души с вероятност от 71% няма да има нито един генератор.

Мислители

Анализирайте проблема

Те възприемат проблема чрез абстрактен анализ, а не чрез пряк опит. Подобно на генераторите, мислителите обичат идеите, но ги възприемат не чрез пряк опит, а чрез абстрактен анализ.

Мислителите изграждат модел чрез интегриране на части, връзки и идеи, които могат да формират основата за едно или повече решения.

Това също е рядък тип новатори – сред участниците в проучването има само 19% от тях. Те са еднакво представени на всички нива:

  • подчинени – 17%,
  • младши мениджъри – 18%,
  • средни мениджъри – 17%.

Но делът им сред висшите мениджъри е 25%. Това вероятно отразява специфичните изисквания на тази роля: шефовете на това ниво трябва да планират стратегически дългосрочни цели, вместо да се занимават с тактически задачи.

Мислителите най-често се срещат в професии, където разбирането е важно: организационно развитие (61%), стратегическо планиране (57%) и проучване на пазара (52%). И напротив, най-рядко се наемат в операции (7%), техническа поддръжка (11%) и управление на проекти (13%).

Оптимизатори

Оценявайте идеи и предлагайте решения

Те предпочитат систематично да оценяват всички възможни алтернативи, за да намерят най-доброто възможно решение.

Оптимизаторите се срещат най-често на по-ниско професионално ниво (27% от подчинените) и по-рядко с нарастването на йерархията (23% от младшите мениджъри, 22% от средните мениджъри и 20% от ръководителите). Това изглежда логично, тъй като повечето решения се изпълняват на ниски нива.

Оптимизаторите са често срещани в позиции, където се изискват практични, точни и подробни планове, процеси и решения – в инженерството (43%), производството (38%) и финансите (36%). Този тип иноватори се срещат най-рядко сред разработчиците на продукти (само 9%), учените (10%) и учителите (11%).

Внедрители

Внедрете решения

Те с ентусиазъм и понякога дори с нетърпение се залавят за работа, експериментират с нови решения и правят промени в движение.

Това е най-често срещаният тип новатори: внедрителите представляват 41% от участниците в проучването. Техният дял сред висшите мениджъри е 36%, но има много от тях и сред подчинените (41%), низшите (44%) и средните мениджъри (43%).

Внедрителите често могат да бъдат намерени на позиции, където са необходими краткосрочни резултати, като ИТ операции (64%), обслужване на клиенти (51%) и администрация (50%). Художниците, стратезите и дизайнерите са най-малко склонни да бъдат този тип иноватори (съответно 6%, 7% и 10%).

Система SMRT

Сред констатациите от изследванията за ръководителите две констатации са особено интересни.

  1. Типовете новатори не са равномерно разпределени (сред участниците има 17% генератори и 41% генератори).
  2. Хората се разделят на различни професии и нива на управление в зависимост от вида на иноваторите. По този начин генераторите са по-често срещани в области, които не са свързани с индустрията, а мислителите са по-често срещани в стратегическото планиране и организационното развитие.

Как организациите могат да създадат идеалната среда за нови идеи и промяна? За да откриете ефективно иновациите, трябва да култивирате повече генератори, които ще намират проблеми и да гарантирате, че всички видове новатори присъстват в екипа.

За това е подходяща системата SMRT.

  • Структура (структура): за постигане на правилното съотношение на иновативни видове,
  • Модел (модел): демонстрирайте значението на иновативен тип във вертикална посока надолу,
  • Награда: създавайте инициативи за намиране на проблеми,
  • Обучавайте: предоставяйте възможности да научите за всички видове новатори.

Най-успешните организации са пример за тези тактики. Въпреки че участниците в проучването рядко използват повече от една от тях, всичките четири стратегии комбинирани ще ускорят иновациите в една компания. Нека поговорим за всеки от тях.

Структура

Когато са изправени пред сложен и недобре дефиниран проблем, лидерите и техните екипи често се забиват с толкова много потенциални решения пред себе си. Чрез идентифициране и подчертаване на етапа на иновационния процес те могат да определят какъв персонал е необходим за решението.

Но това се случва рядко и понякога лидерът просто няма правилния екип.

За да се подобри ситуацията, струва си да се обмисли на какъв етап от процеса е блокиран екипът. Какъв тип иноватори липсват на този етап?

Например, по време на полеви експеримент в хакатон на Google беше установено, че гъвкавите практики възпрепятстват иновациите, тъй като екипите се фокусират върху внедряването, а не върху генерирането на идеи. В тази ситуация е полезно да добавите генератори към екипа и съзнателно да подчертаете техния принос.

 

Ако няма представители на този тип иноватори, можете да помолите други членове на екипа да играят тази роля.

Пример е опитът на голяма американска застрахователна компания. Екипът, разработил новата корпоративна стратегия, не можа да вземе решение за окончателна препоръка. След като анализираха иновационния профил на екипа, изследователите осъзнаха, че той почти изцяло се състои от мислители и само един изпълнител.

Като направиха екипа по-разнообразен, те успяха да изготвят стратегия, приемлива за ръководството.

Модел

Изследванията показват, че организациите са склонни да възнаграждават и избират хора, които принадлежат към определен тип иновация.  

И така, компаниите, които се готвят да навлязат на пазара, наемат внедрители, а организациите, които искат да подобрят продукта, привличат оптимизатори и насърчават подходящо поведение.

Процесът на иновация обаче изисква участието и на четирите типа иноватори.

Задачата на лидера е да демонстрира колко важен е даден подход в момента. Това е възможно, защото типът иновация е когнитивно състояние, а не фиксирана черта на личността, която може да бъде научена.

Помислете за Илон Мъск и ролята, която играе в SpaceX и Tesla.

В SpaceX той често се проявява като генератор. Той е готов да взриви ракети, за да разбере как работят (или защо не работят). Като моделира поведението на генератора, той насърчава целия екип да направи същото.

В Tesla обаче подходът му е различен. Основната задача на компанията е мащабиране на производството, а това изисква оптимизатор. И Мъск демонстрира точно това поведение: когато пускането на Model 3 изостана сериозно от графика, той беше видян да спи на пода на фабриката и лично да контролира производството.

Награда

Служителите се възнаграждават, когато вършат добре работата си. Поради това те са склонни да избягват всякакви други задачи и следователно нови проблеми, особено сложни, които изискват допълнителни усилия или участието на колеги от други отдели.

Теренните изследвания предлагат очевидно решение – да се определят награди за решаване на проблеми, така че служителите да се интересуват от това.

През 2020 г. Wall Street Journal писа за 3M и неговото „15% правило“, което насърчава служителите да прекарват 15% от времето си в странични проекти. Освен това уменията за решаване на проблеми се споменават във всяка обява за работа, а толерантността към грешки се насърчава на корпоративно ниво.

Най-малко 30% от приходите на всеки отдел трябва да идват от продукти, пуснати през последните четири години. И тази степен на свобода наистина насърчава решаването на проблеми.

Друг пример е голяма инженерна компания от участниците в проучването, която обслужва авиационната индустрия. Тя имаше трудности при намирането на нови продукти и пазари. По време на обучителните сесии изследователите установиха, че повечето от служителите са внедрители, но не и генератори.

За да коригира ситуацията, организацията въведе нова система за възнаграждение, която вдъхнови служителите за нови продукти или идеи. В рамките на системата 100%, които попадат в тези категории, се спонсорират от централния офис. Преди отделите трябваше да използват собствения си бюджет за това.

Обучение

Повечето програми за бизнес образование подтикват бъдещите корпоративни лидери към рационализиране и прилагане. Факт е, че предлагат вече решени проблеми.

Още през 1973 г. професорът по мениджмънт Хенри Минцберг демонстрира, че мениджърите прекарват по-голямата част от времето си в изпълнение на краткосрочни задачи. С други думи, повечето мениджъри са от типа внедрители. Но това може да се промени.

Един от препоръчителните методи на преподаване е хората да бъдат поставени в проблемна среда. Например, в проучване на японски компании беше установено, че в най-ефективните организации инженерите и учените започват кариерата си в продажбите, а не в отдела за научноизследователска и развойна дейност.

Така го обясниха от самата организация: „Не искаме да си мислят, че ще им създаваме проблеми. Искаме те да се запознаят с проблемите на клиента.“

Те също така обучиха служителите да „бъдат недоволни“ от техния работен процес и подходи. Идентифицираните проблеми са наречени „златни яйца“ – възможности за иновации и подобрения. Резултатите бяха наблюдавани и редовно насърчавани.

Друга група участници в проучването се възползваха от необичаен подход към ученето. Екипът за управление на веригата за бързо хранене се състоеше от 17 изпълнители, 4 оптимизатори, 2 мислители и 2 генератори. След като разбраха, че тестват решения, вместо да се опитват да идентифицират правилния проблем, те промениха стратегията.

В резултат на това те изместиха времевата линия и обърнаха повече внимание на търсенето на факти и формирането на цялостна картина (поведението на мислителя и генератора). Те обслужваха клиенти на смени и в резултат на това успяха да намерят решения на неизвестни досега проблеми, като се справиха дори по-рано от първоначално предвиденото.

Много организации се стремят към иновации, но не всеки знае как да ги търси. Очертаният подход на структура, моделиране, насърчаване и обучение ще катализира процеса. Но най-важният фактор е промяната на гледната точка. Не се отнасяйте към проблемите като към пречки. Лидерите помагат на служителите да виждат предизвикателствата като възможности.