11 стъпки за един лидер, за да започне да „изгражда стратегия“ с екипа по нов начин

Американският професор Ричард Румелт в книгата си „Добра стратегия, лоша стратегия“ казва: „Лошата стратегия е по-добра от никаква“. И за да не паднат поне под водолинията, компаниите като в пустинята трябва да продължат да гледат в бъдещето, търсейки оазис. 

В действителност можете да „стратегирате“ – да задавате въпроси на екипа: какво искаме да постигнем и какво искаме да създадем? И за да не сгрешите, проектирайте.

Ето 11 стъпки за един бизнес за постигане на хармония между планиране и моделиране от Тимур Соколов, изпълнителен директор на The Team и президент на Team Shaping Academy.

Всички хипотези, които изглеждат реални днес, могат да се разпаднат в не много далечното бъдеще и траекторията може да се промени.

Затова ще използваме термина „дизайн“ за създаване на образ на бъдещето, който можем да видим и да си представим днес. 

И вече е възможно да се проектира бъдещето, за разлика от опитите да се правят прогнози.

Етап 1. Анализ на индустрията, рискове и възможности 

Преди да започнете да работите по стратегия, трябва да съберете предварителна информация и да направите анализ – самостоятелно или с помощта на специализирани агенции.

  • Каква е общата картина на развитието на бранша?
  • Какви са текущите видими тенденции?
  • Кои спадат, кои растат и кои стагнират?

За да достигнете собственото си стратегическо ниво, трябва да разберете какво се случва „извън прозореца“ на собствената ви компания.

Етап 2. Проучване на конкурентите и заключения в полза на бъдещето 

След това е важно да погледнете външната среда. Поредица от въпроси е едно от любимите ми упражнения и винаги е чудесен начин да обърна участниците в стратегическа сесия:

  1. Кои са вашите глобални конкуренти?
  2. Кои са вашите конкуренти сега?
  3. Кои са вашите конкуренти в бъдеще?
  4. Защо смятате тези компании за ваши конкуренти?

В процеса на такъв конкурентен анализ започва да се проявява не само външната конюнктура, но и собствената конкурентна уникалност


Етап 3. Формиране на USP

Последната част от минимално необходимия предварителен анализ е дефинирането на собствената идентичност.

  • Каква е нашата идентичност и уникалност?
  • С какво сме фундаментално различни от съществуващите конкуренти?

Тоест формирането на уникално търговско предложение. 
 

Етап 4. Целева визия на компанията 

Подходящият главен изпълнителен директор и функционален ръководител винаги са много „насилствени“ момчета в добрия смисъл. Те са основните двигатели на целия процес на развитие на бизнеса, функции.

Тук идва лидерството. Всеки лидер го има.

  • човек иска да изгради най-добрата компания в индустрията,
  • второто е да станете компания на първи избор,
  • третото е да бъдеш дигитален лидер,
  • четвъртото е да се изгради най-добрият корпоративен университет,
  • петият е да стане най-мощният производител в своята ниша.

Това желание е един вид отправна точка, която може да започне разговор за разработване на стратегия. Но преди да започнете това движение, важно е да разберете, че визията все още не е процес на поставяне на цели.

Визията е образ на бъдещето, който можем да проектираме сега. И не бива да се допуска водещото на този етап да е размазано и несинхронизирано. 


В моята практика имаше такава ситуация с един от клиентите: когато стигнахме до темата за оперативната ефективност, два отдела влязоха в жесток конфликт. Целта е ясна – повишаване на оперативната ефективност.

Но за логистиката е важно да има намаляване на складовите наличности, оптимизиране на складовете и т.н. И за покупки – за да може клиентът, който идва в магазина, да види и закупи всеки продукт, който иска.

Оттук и конфликтът на интереси: някои трябва да намалят складовото пространство, докато други, напротив, трябва да разширят асортимента от стоки. 


И има много такива случаи. Затова създаването на визия е важен процес, за да могат всички да се обърнат и да тръгнат в една посока. 

Въпросите на ръководителя на екипа на този етап могат да бъдат:

  1. Какъв е образът на бъдещето?
  2. До какво трябва да стигнем?
  3. Какво е за нас „дигитален лидер“?
  4. Коя е „най-добрата логистична компания“ за нас?
  5. Какво означава да си номер едно?

Стъпка 5: Идентифицирайте основните проблеми 

Тук е важно да се признае съществуващото състояние на нещата, да се потопите по-дълбоко в проблемите и да откриете възможните системни повреди предварително. За да направи това, лидерът се нуждае от честен разговор с екипа:

  • Защо не можем да го направим?
  • Какво ни пречи да вървим към нашата визия?

И този разговор може да стане доста труден и емоционален. 


На една от последните сесии топ екипът на компанията клиент внезапно осъзна, че участниците през призмата на своите KPI са в конфликт помежду си.

Представете си ситуация, в която мениджърите на компанията условно си казват: „Ако ми е гарантирано да постигна своите KPI, тогава вие няма да постигнете своите KPI. И ако ти достигнеш KPI, тогава аз няма да достигна KPI.” 


Резултатът от изследването на коренните проблеми може да бъде екипен конфликт. За лидера обаче е важно да продължи да разчиства терена и да стигне до дъното на въпроса, за да стигне до втората отправна точка:

  1. „Към визията“
  2. „От проблеми“

Този етап обобщава логичния завършек на предварителната подготовка за формиране на стратегията.

Етап 6. Разработване на практически действия 

Когато екипът има разбиране къде иска да стигне и къде иска да стигне, е време да се потопите в процеса на търсене на възможности, идеи и решения. На този етап трябва да помислите за най-практичните действия.

Тук има два въпроса, които си струва да се проучат:

  • Какво можем да направим, за да постигнем визията си?
  • Какво можем да направим, за да решим проблема си?

Важно е първо да поставим набора от практически решения в равнината на нашата визия и едва след това да го направим за клъстерите, които са се появили в проблематиката. 

Обикновено в процеса се раждат много идеи върху практически действия, които трябва да бъдат групирани според смисъла на дейността. Тоест групиране по посока: това е действие за автоматизация, това е за продукт, това е за нови пазари и това е за фокусиране върху клиента.

Ще бъде най-удобно да запишете всичко на карти и след това да ги разпределите в групи. 

Етап 7. Дефиниране на стратегическите намерения 

Когато говорихме за визия, имаше контекст „би било хубаво“. Тук преминаваме от равнината на „би било хубаво“ към равнината на „намерението“.


Лидерът може да вземе карти с действия от една група и да зададе въпроса: „Какво е стратегическото намерение на нашия екип за този клъстер?“

Отговорите могат да варират, например:

  1. Стратегическото намерение е да се осигури най-доброто обслужване на клиентите.
  2. Стратегическото намерение е да се превърне в компания, ориентирана към клиента.
  3. Стратегическото намерение е да пуснете нови продукти по-бързо от всеки друг на пазара. 

Така резултатът обикновено се оказва седем до десет стратегически намерения – всъщност това са вече сериозни фокуси за развитие в близко бъдеще: три месеца, шест месеца или година (в зависимост от спецификата на бизнеса).

Етап 8. Избор на стратегически курсове 

Това е етапът на прекия избор на стратегия, на който, имайки вече стратегически намерения, ние ги разширяваме и съчетаваме по смисъл едно с друго. И тогава имаме, например, три стратегически курса:

  1. про клиента,
  2. про продукт,
  3. относно оперативната ефективност.

Лидерът може да зададе въпрос на екипа: „С какво ще се ангажираме следващата година, ако не се разпръснем и не осигурим максимално ниво на концентрация?“

И получете отговори:

  • дигитализация на бизнеса,
  • изграждане на култура на ориентиране към клиента,
  • изграждане на култура на лидерство.

Това са вече разработени стратегически курсове, или стратегически направления, в които се движим.

И тогава въпросът е малък – можете да преминете към по-приложни задачи.

Етап 9. Разработване на проекти за трансформация и развитие 

Тук задаваме въпроса: „Какви проекти би било полезно да реализираме от разстояние в рамките на една година, за да постигнем желания лидерски стремеж?“

По този начин ние използваме, така да се каже, двойно целеполагане.

  • Първият се появява на етапа на стратегическите намерения заедно с целевите показатели.
  • Второто, по-масово ниво, е когато поставяме цели за проекти на етапа на тяхното развитие.

Например, NPS трябва да се увеличи, скоростта на производство на продукта трябва да намалее с толкова, количеството на продукта трябва да бъде такова и такова, увеличението на клиентите трябва да бъде такова и такова.


Етап 10. Пътна карта и план за изпълнение 

Това вече е пряк план за осъществяване на всички идеи, намерения и проекти – с дати, числа и други конкретики; квинтесенцията на нашата предварителна работа.

Пътната карта е разработена с определени етапи и има ясна структура.

  1. Название проекта.
  2. Откъде трябва да започнете, за да започнете този проект.
  3. Основен етап от първия-втори-трети месец и очаквания резултат. 

Ако работите по мащабен проект, изготвяйте пътната карта на тримесечие, а не на месец. Освен това в такава карта ще има пазител на проекта, който е водещ в неговото изпълнение.

Стъпка 11: Подготовка на екипа за внедряване и внедряване 

За да се приложи стратегията на практика, е необходимо всеки член на екипа да свърши своята част от работата възможно най-ефективно и искрено да подкрепи стратегическия документ, който се оказа резултат.

Какво трябва да направи мениджърът на този етап:

  • Определете личния мотив на всеки служител

Например, задайте въпроса: „Какъв е вашият личен мотив за прилагането на тази стратегия?“ или „Каква е вашата лична полза и полза, за да го реализирате?“

И всеки член на екипа може да намери някакъв вид мотивация. За някого кариерното израстване е важно, за някой – парите, за някой – възможността да се докажат и реализират.

Качеството на изпълнение на стратегията ще се основава на личното участие на всеки, приноса на всеки служител към една страхотна история.

  • Дайте положителен импулс, който ще остане в членовете на екипа след завършване на голяма стратегическа работа

Например, винаги задавам въпроса на финала: „Как ще празнуваме победата, когато постигнем резултата?“ Важно е в очакване на приятен завършек на проекта, изпълнението му да стане по-лесно и ефективно. 

Заключение

Използването на такъв алгоритъм позволява на мениджъра да формира ясна стратегия за развитие при всякакви условия и да трансформира предишната различна представа на служителите за бъдещето на компанията, визията и ключовите цели.

Често специализираните външни компании се справят по-добре със задачите по стратегизиране, но във всеки случай мениджърът трябва да овладее основите на методологията, за да бъде поне добър клиент и да формира висококачествено техническо задание. 


Алгоритъмът може да се използва и по време на период на стабилност, но изготвянето на стратегия в несигурност има някои нюанси:

  1. Когато разработваме практически действия и проекти за развитие, е важно да разберем, че проектът, който ще стартираме, може да не успее – и това е нормално. Пазарът се колебае и се развива на вълни и ние трябва да сме готови за променливост и адаптиране на нашите решения.
  2. Темата за Test and Drive при разработването на стратегии трябва да бъде по-ясно изразена. Всичко чрез тестване, малки итерации, кратки спринтове, малки изпитания. Ние стартираме, пакетираме и допълнително мащабираме само това, което наистина работи.
  3. Лидерът трябва да се научи да не третира разработената стратегия като някаква непоклатима константа. Основните умения сега са гъвкавост, адаптивност и способността лесно да се откажеш от това, което по някаква причина не се получава. 

Наскоро един от нашите клиенти, основен играч на пазара на недвижими имоти, разработи и стартира стратегия – и тогава се случи мобилизация. 80% от персонала – това са мъже на военна възраст – напуснаха компанията по един или друг начин и цялата стратегия се срина.

След известно време се срещнахме и започнахме да възстановяваме нова стратегия за тях.

И това е нормална история в буря.

Стратегията може да е добра, може да е несъвършена, но процесът на стратегизиране, независимо от средата и външните обстоятелства, трябва да стане част от корпоративната култура на всяка съвременна организация.