Пет стъпки за изграждане на вътрешен маркетингов екип

Няма как да не станеш лидер

Така се случва, че в малкия и среден бизнес маркетологът е вторият собственик, който не само решава проблеми в рамките на своята професия, но и изпълнява функциите на търговски директор или дори изпълнителен директор.

Той трябва да настрои онлайн реклама, да изгради система за анализ, да управлява маркирането, да изгради мотивацията на отдела по продажбите, да изчислява печалбата на компанията, да пише текстове, да разработва нови продукти за каталога, да прави SMM, да управлява екипа за разработка, да рисува рекламни послания , проектирайте уебсайт и дори се пазарете с изпълнители за сайт.

Съдейки по отзивите на моите колеги, това е винаги: без значение на каква позиция сте наети, ако сте единственият маркетинг специалист в компанията, рано или късно ще започнете да правите всичко .

Парадоксът на това явление е едновременно немислим и прост. Собствениците на големи компании смятат, че маркетологът трябва да участва възможно най-много във всички отдели на компанията. Добре е, ако компанията има персонал с подходящи ръководители на отдели, в противен случай маркетологът ще трябва да се включи в това. Един дигитален маркетолог трябва да познава цялата фуния на продажбите, за да полага усилия в своята област на отговорност.

Оттук и заключението: почти всеки маркетолог, който е комбинирал няколко позиции, е готов да стане ръководител на маркетинговия отдел по отношение на неговата функционалност, той просто трябва да подобри своите управленски качества, той ще разбере всичко останало перфектно.

Често мениджъри, които са започнали проектите си преди няколко години, сами създават сайта и настройват рекламата, вдигат телефона и разговарят с клиентите, дори доставят стоки. В професионален план те отговаряха за цялата фуния на продажбите. Минават години, фирмата се разраства, собственикът наема логистици, шофьори, счетоводители и накрая, когато не му стига времето, решава да наеме маркетолог.

Имах случай в кариерата си, когато собственикът, след една година работа, не посмя да ми даде достъп до рекламна кампания, за да я одитирам, позовавайки се на факта, че така или иначе всичко работи.

Друг собственик работеше с маркетинговите познания, които някога му помогнаха да влезе на пазара, но днес са безнадеждно остарели. В резултат на това, вместо да вложите знанията си в практически действия, трябва да обучавате собственика дълго време, за да продадете определени действия в рамките на компанията.

Третият беше малко токсичен, но имаше страхотно качество – не пречеше на работата ми и беше възнаграден, като направи компанията лидер на пазара по отношение на платена реклама в своя регион.

Това е разбираемо, защото става дума за парите на фирмата – собственикът може да се разбере. Но е малко вероятно собственикът да научи главния счетоводител или финансовия директор да работи по начина, по който учи маркетолога да работи. Защото той не е съвместявал тези позиции, когато е стартирал собствен бизнес. Но той съчетаваше длъжността директор с позицията на маркетолог.

Следователно исторически директорите по маркетинг преподават на своите работодатели маркетинг, вместо да прилагат знанията си в предприятието. И преподават по-дълго, отколкото всички други ръководители на отдели в компанията преподават някои от техните тънкости.

Извод: ако мениджърът най-накрая разбере, че е лош маркетолог, той ще може да се довери на наетия ръководител на маркетинга и по този начин да постави основата за растеж на своята компания.

Стъпка 2: Разберете как ролята на собственика се различава от тази на главен изпълнителен директор

Основната идея на този блок е, че собственикът е лице извън контролното поле. Той се интересува от печалбите на тези, които работят за него. Изпълнителният директор е първото звено в управленската йерархия, което осигурява целта на предприятието за привличане на печалби.

Заинтересованото лице иска да получи повече пари за по-малко инвестиции, това може да доведе до желание да наеме по-малко хора за повече работа, да им плати по-малко. 

Спестете от качеството, пропуснете някои решения и възприемете стил на управление, който работеше чудесно в ранните дни на компанията. Професионалната деформация на собственика винаги ще му попречи да заеме длъжността изпълнителен директор. Колкото и грубо да звучи, но през моя живот всички собственици са почти винаги най-лошите мениджъри в компанията. 

Точно както собственикът, който някога е бил маркетолог, а сега създава проблеми на маркетолога с остарялата си визия, собственикът създава проблеми за себе си, като поема позицията на изпълнителен директор. Само сега собственикът няма някой отвън, който да му разкаже за проблема, както би могъл да направи маркетинг директорът, отвиквайки го от остарелите маркетингови знания. 

Заключение: мениджърът от най-високо ниво знае как ефективно да управлява екип, а собственикът, който поема ролята на изпълнителен директор, трябва поне да разбере, че това са две различни позиции и да започне да изучава тази професия и да прилага знанията на практика.

Стъпка 3. Правилно преценете обхвата на проектите

Тъй като собственикът се отърве от факторите на мислене, които пречат на развитието на компанията, ще бъде по-лесно за всички подчинени, от върха до прости работни специалности, да постигнат резултати за тази компания и да се реализират.

Преди да наемете най-старшия маркетинг мениджър, който ще наеме останалите, трябва да отговорите на един прост въпрос: „За какво?“. Да пропуснем сега мениджърските качества и умения на бъдещия маркетинг директор. За да направите това, вече имате HR, който може да се справи с тази задача.

Независимо дали вече имате маркетинг директор или не, трябва да следвате следния алгоритъм:

1. Опишете целта на компанията: искам повече трафик към сайта, искам повече пазарен дял, искам повече пари. За предпочитане в конкретни количества. Ако сега оборотът на компанията е 500 милиона годишно, тогава декларирайте 1 милиард.
2. Попитайте маркетинг директора на интервю или среща: „Какво трябва да се направи за това?“.

Маркетинговият директор след проучване на пазара ще отговори:

1. Трябва да увеличим рекламния си бюджет с 30%.
2. Трябва да разработим приложение.
3. Трябва да ускорите сайта два пъти.

Този списък е даден като пример и може да варира в различните компании. Добрият екип в компанията винаги е този, който е създаден за някакви специфични задачи, които собственикът или изпълнителният директор разбира.

Ако е лесно да вземете решение за списъка със задачи за постигане на целта, тогава можете да изчислите погрешно обема на работната сила. Ако говорим за удвояване на скоростта на сайта, то това може да скрие работата по оптимизация на сървъра, работа с кеша за хиляди продукти и страници и преглед на оформлението и софтуерната част на сайта.

По-добре е да наемете опитен ръководител на екип или поне старши специалист по уеб разработка, който да оцени обема и да разбере след няколко консултации, че проектът на компанията е извън нейните възможности, отколкото да наемете обикновени програмисти, които просто ще изпълняват тези задачи, без да разбират какво фирма иска и колко ще й струва.

Собственикът на компанията трябва постоянно да излъчва целта на компанията и да изисква нейното изпълнение, мениджърите трябва да изчисляват обема на труда и броя на часовете за изпълнение на задачите.

Основно правило: маркетинг мениджърът не ръководи повече от един голям проект и не съчетава изпълнението с управлението. Колкото повече маркетинг мениджърът комбинира проекти за развитие, толкова по-далеч е резултатът и неговото качество.

Маркетинговият отдел вече трябва да има работещи ръце, за да поддържа текущи проекти. В идеалния случай вземете нов екип за разработването на нови проекти. Колкото повече текуща работа има екипът, толкова по-малка е продуктивността му в развойните проекти.

Запазването няма да работи. Поне в моята кариера, в компании, където се пестеше от персонал, проектите или се проточиха твърде дълго, или бяха изоставени по средата.

Стъпка 4. Формирайте структурата на ефективен екип

Екипът разполага със стратегически ръководител и изпълнители. Изкушението да наемете маркетинг мениджър, който да изпълнява и управлява текущи проекти, може да доведе до много бавно движение на проектите. Мениджърът просто няма да има време да мисли, той ще бъде зает с рутина. Трябва да има стратег + изпълнители. 

Тази глава е кратка, защото тайната е проста: екипът трябва да е съобразен с работното натоварване. Собственикът може да оцени натовареността, като зададе правилните въпроси на професионалистите и мениджъра на отдела. И освобождава ръководителя на отдела от решаване на текущи проблеми.

Мениджър, който ще бъде зает със стратегия, трябва да предприеме някои действия, за да се освободи от рутинните задачи:

• Автоматизация. Ако има задачи, които могат да бъдат автоматизирани, това може значително да намали времето, изразходвано за тези задачи. Например използването на софтуер за управление на проекти, CRM системи за управление на клиентски бази данни, автоматизирани системи за управление на склад и др.
• Делегиране. Лидерът може да делегира задачи на по-ниски нива в организацията, за да съсредоточи усилията си върху по-стратегически задачи.
• Изпълнение на процедурите. Мениджърът може да разработи процедури и стандарти, които да помогнат за автоматизирането или опростяването на този вид задачи.
• образование. Мениджърът може да научи своите подчинени как да изпълняват задачите правилно, така че те да ги изпълняват сами, без прякото му участие.
• Аутсорсинг. Мениджърът може да обмисли аутсорсване на задачи, които не изискват специфични знания или опит, за да намали тежестта върху собствените ресурси на компанията.

Стъпка 5. Фокусирайте се върху същественото и дръжте екипа на фокус

Да кажем, че не е крачка, а по-скоро маратон.

Вече разбрахме какви качества трябва да притежава собственикът, каква структура трябва да има екипът и как да го наемем правилно за конкретни задачи. Това е основата, без която компанията няма да усвои големи вътрешни проекти. Собствениците често могат да забележат, че понякога на срещи за планиране всички са вдъхновени от някаква идея, предложена от един от преките мениджъри, и след няколко месеца всичко някак избледнява и трябва да напомняте на тези, които са го изразили за това.

Един от проблемите, който дава такова последствие, е претоварването на прекия ръководител с рутинни задачи. Или броят на проектите за развитие, възложени на един мениджър, е твърде голям. Но ако собственикът и управителят са преминали през всички етапи на развитие, описани по-горе, тогава не би трябвало да има проблеми.

За да може екипът на проекта да се съсредоточи върху основната задача на компанията, поставила тази задача, е необходимо лицето, отговорно за проекта, да може да се фокусира върху нея. Той не трябва да се занимава с нищо друго освен с разработването на проекта.

Заключение

Три стълба, върху които почива резултатът от проектите в компанията:

• Разбиране на ролята на собственика в компанията.
• Оценка на ресурсите за изпълнение на проекта въз основа на личен опит и консултации с професионалисти.
• Правилно разпределение на ролите в екипа на проекта.