Искате ли да разберете какво стои зад един проблем? Опитайте инструментите за системно мислене

Системното мислене е начин за възприемане на света и всички процеси в него без разделяне на отделни елементи, а чрез сложност и взаимовръзки. Тоест, когато разглеждаме например процесите в маркетинговия отдел, ние ги свързваме с процесите в компанията като цяло и още повече с макроикономическите процеси.

Пример: имаше голям спад в трафика, въпреки факта, че няма промени в маркетинга. И в този случай ние анализираме не само този отделен факт, но и какво се случва в рамките на бизнес процесите на компанията, какво се случва в икономическата ситуация.

Като цяло предимствата на системното мислене могат да се сведат до:

• подобрено планиране и контрол;
• намаляване на броя на грешките;
• подобряване на ефективността на дейностите;
• намаляване на разходите за време и ресурси.

Защо и в какви ситуации да използваме системното мислене?

Системното мислене е приложимо в различни ситуации, например когато е необходимо:

• разкриване на първопричината за проблема;
• вземете комплексно решение и вземете предвид голям брой фактори в него;
• формират силен отбор.

В какви конкретни ситуации може да се използва системното мислене?

За решаване на проблем, който представлява сериозна заплаха за бизнеса

Това е скорошно развитие, но може да има отрицателно въздействие върху компанията. В този случай системното мислене ще помогне да се разбере какво го е причинило и бързо да се предприемат стъпки за отстраняването му.

Например, както вече обсъдихме – рязък спад на трафика в маркетинговия отдел. Заплахата тук е ясна – бизнесът няма да може да спечели достатъчно пари, за да продължи дейността си. Анализираме външни и вътрешни фактори.

• Сред външните изучаваме сезонността, макроикономическите показатели и действията на конкурентите.
• Сред вътрешните са промени в бюджета, рекламните послания и щатното обезпечаване на отдела.

„Хронични“ затруднения в правенето на бизнес

Това, което възниква от време на време, отнема сила и време. Систематичният подход към решаването на този проблем ще помогне да се разработи процедура, при която тези трудности вече няма да възникват.

Например, наскоро направихме голяма ревизия на нашето бюро за помощ. Редовните проблеми с този отдел бяха постоянното увеличаване на заплатите и липсата на прозрачност в работата на ръководителите.

Погледнахме на проблема по-широко и започнахме да се фокусираме не само върху конкурентите, но и върху компаниите от друг сегмент: ИТ, банки. И видяхме решение, което прилагаме сега. Ако по-рано администраторите не можеха да отговорят дори за 30 минути, сега първото време за реакция е минута. Всичко това благодарение на системния подход и по-широкото разглеждане на проблема. 

Добре познат на мениджъра проблем, при който е ясен механизмът на възникването му

Тук се прилага системно мислене, за да се премахне тази сложност за постоянно. Тоест вече не е необходимо да разбирате първопричините, но тъй като тя все още е там, това означава, че трябва да разработите алгоритъм, който да я елиминира.

Например, механиката на включване на служителите може да бъде такъв проблем. Преди това нашето навлизане беше доста борбено – екипът подкрепяше новодошлия, но трябваше да се справяме с много неща на практика. Това създаде оперативни проблеми.

Проблем, който преди е бил неуспешно опитван да бъде разрешен

Тук системното мислене ще ви каже какво е направено погрешно и как да го направите по различен начин, така че проблемът да изчезне завинаги.

Какви са инструментите за системно мислене?

Модел Айсберг

Основният принцип на модела на айсберга е разделянето на „видимата“ и „невидимата“ част на проблема.

Видимата част описва само тези аспекти, които са лесно достъпни за възприятие, но невидимата част съдържа дълбоко вкоренени вярвания, ценности, нива на чувствителност и скрити мотиви, които могат да повлияят на поведението и решенията на хората.

Има четири нива в този модел, отгоре надолу:

1. Събитие.
2. модели или тенденции.
3. структура на събитието.
4. Модели на мислене.

В същото време само първото ниво лежи на повърхността.

Диаграма на причинно-следствения цикъл

KDC е графично представяне на цикличните връзки между различните елементи на системата. За да се създаде CDC, е необходимо да се определят всички елементи на системата и тяхното взаимодействие помежду си.

В CCD елементите на системата са представени като правоъгълници или кръгове, а връзките между тях са представени като стрелки. Всяка стрелка показва причинно-следствена връзка между елементите на системата.

Как тези модели се прилагат на практика?

Нека покажем как подобни модели могат да бъдат приложени на практика. Да започнем с модела Iceberg.

Например, имате редовно повтарящ се проблем (събитие) – трябва да наемете отново мениджъри по продажбите, предишните не са работили повече от месец. Известно текучество в търговския отдел е нормално, но не в този мащаб. Особено трудно е в такава ситуация, ако имате доста сложен продукт и отнема време, за да го опознаете.

Самият проблем, както си спомняме, е само върхът на айсберга. Какво има под повърхността?

Има, както вече казахме, обща тенденция за известно текучество в търговския отдел.

• Какви други модели може да има?

Оборотът може да започне в определен период или да бъде ясно свързан с конкретно събитие или дори дата.

• Какви структурни промени могат да се крият в този модел? 

Увеличаване на текучеството може да настъпи след смяна на ръководителя на отдела, може да се дължи на сезонност, а също и на промяна в нормативната уредба. Обмислете всички възможни модели.

Един от най-трудните, но въпреки това изключително важен слой са мисловните модели и нагласите, които са в основата на проблема.

Това може да са проблеми в самата система за мотивация – мениджърите да не виждат връзката между работата си и нейните резултати, може да е вярата на ръководителя на отдела само в директивното управление, когато е необходима повече гъвкавост. Обмислете основните принципи, които се крият в проблема.

Причинно-следствената циклична диаграма е малко по-сложен инструмент, който изисква способността да картографирате процеси.

Нека се опитаме да разберем примера за усъвършенстване на някакъв продукт в компанията. Нашият продукт е обучителен курс. Нашата диаграма ще има няколко елемента:

• „Недовършени модули“
• „Основни модули“
• „Планиране“,
• „Честни срокове за готовност на модулите“,
• „Ежедневна работа на продуктовия отдел“,
• „Рамки и оборудване за работа“,
• „Обща скорост на развитие“.

Тоест наличието на незавършени модули се придвижва към работа по основните модули. Това води директно до планирането на цялата работа. За да изградим компетентна ежедневна работа на отдела, трябва да разберем честните срокове за готовност на модулите. Тоест времевата рамка, в която е реалистично да се подготвят всички необходими материали.

По-нататък в ежедневната работа отделът разполага с определени рамки и оборудване. Използването на тези рамки и оборудване влияе върху способността за планиране на действия и заедно с установяването на справедливи срокове върху скоростта на развитие. 

Какви изводи можем да направим тук?

Например, че ефективното използване на рамки в подходящо време ще повлияе пряко на общата скорост на развитие. Например компетентното планиране в същото време е невъзможно без рамки и справедливи срокове, но определянето на крайни срокове също е невъзможно без планиране.

Картографирането на процесите с помощта на диаграми на причинни цикли е полезно не само в началото на работата, но и в процеса. Това помага да се види например къде се забавя процесът и с какво е свързан.