Индивидуални срещи: 7 принципа за лидерите

Какви цели и задачи решава форматът?

Културата на лични срещи между ръководител и подчинен е сравнително нова за руските компании. Въпреки това, умелото използване на този подход ще помогне за формирането на силен и лоялен екип, с който постигането на бизнес целите на компанията ще бъде много по-лесно и бързо.

На теория е обичайно срещите 1–1 да се разделят на два вида:

Фокусиран върху поставянето на цели и обсъждането на резултатите. Този тип е най-често срещаният и често се използва по време на изпитателния период на служителя или докато работи по проект. На такива срещи ръководителят и подчинените обсъждат задачи за определен период от време – месец, тримесечие, полугодие, както и междинни и крайни резултати.

Ориентиран към служителите. Фокусът на тези срещи се измества към междуличностните отношения между подчинен и ръководител. По време на срещите страните обсъждат въпроси и обменят информация, за която обикновено няма време при планиране на срещи (или не трябва да се изказват в публично пространство), както и си дават обратна връзка и градивна критика.

Една ефективна лидерска стратегия е да се комбинират и двата подхода. Ако първият тип обикновено не създава затруднения на шефа, тогава ефективността на втория може да не е напълно очевидна. Въпреки това срещите, фокусирани върху служителите:

• укрепване на авторитета на лидера и ви позволява да оцените ефективността на неговата стратегия;
• създаване на отношения на доверие между шефа и подчинения, което има положително въздействие върху резултатите в дългосрочен план;
• помагат за предотвратяване на проблеми, свързани с прегарянето на подчинените и преразпределят работното натоварване.

Отрицателен пример: Компания N има слаба корпоративна култура и не обръща внимание на формирането на доверителни отношения между ръководството и подчинените. В резултат на това има текучество на персонал във фирмата. И въпреки че причините не са външно очевидни (например служителите получават конкурентна заплата и доброволно здравно осигуряване), служителите информират мениджъра за уволнението си, след като вече са се споразумели с новия работодател за прехода. Може да има много причини за напускане и една от тях често е липсата на откритост между ръководителя и подчинения. В резултат на това фирма N трябва бързо да търси специалисти за заемане на свободни позиции.

Положителен пример: във фирма Y мениджърът инвестира времето си в развитие на взаимоотношенията с подчинените и редовно провежда 1-1 срещи. Те повишават степента на откритост между служителите и им позволяват да научават за нови идеи и решения още на етапа на тяхното формиране. По време на една от тези срещи служител предварително изрази желанието си да продължи професионалното си развитие в друга компания. В този случай мениджърът имаше възможност да реагира своевременно на ситуацията и да реши въпроса с прехвърлянето на нещата без ненужен стрес за себе си и екипа.

Седем принципа за успешни срещи

Практиката показва, че универсален календар и писменост не съществува. Честотата на срещите зависи от индивидуалните нужди на служителите. Но ние предлагаме на мениджърите да се придържат към седем основни принципа.

1. Информирайте екипа.  Ако този формат на комуникация е нов за екипа, информирайте го за иновацията и му предложете да го изпробвате. Това не трябва да звучи като бюрократична директива, а по-скоро като лична инициатива и желание на мениджъра да опознае по-добре своя екип.
2. Срещайте се със служителите за половин час поне веднъж на четири до шест седмици.  Ако има спешна нужда от разместване, веднага фиксирайте новата дата и час, за да не се чувства служителят незначителен.
3. Определете дневния ред за срещата предварително.  Когато служителите определят свой собствен дневен ред за среща един на един, те стават по-продуктивни по време на срещата, защото се фокусират върху това, което ги интересува. Насърчете служителя да посочи ключовата тема на срещата в поканата и да допринесе за подготовката, като предварително подготви няколко въпроса за изясняване и обсъждане.
4. Бъдете готови за отговори.  Може да се окаже, че служителят не е бил подготвен за разговора или не знае откъде да започне по няколко причини. Сред тях – той все още няма доверие на мениджъра, не смята тези срещи за полезни и е претоварен с работа. Вашата задача е да откриете причината за мълчанието и да му отговорите спокойно и градивно.
5. Насочете цялото си внимание към срещата.  Изграждането на доверителни отношения е деликатен процес, който се основава на искрения интерес на мениджъра да научи за живота на подчинен.
6. Не използвайте информацията, получена в 1-1 среща за лична изгода или за критика на служителя.  Изграждането на връзки е трудно, разрушаването им е лесно.
7. Провеждайте лични срещи 1-1 само с директни докладчици . Ако в един отдел работят повече от 20 души, тогава за мениджъра ще бъде трудно да обърне внимание на всеки от тях, без да застраши собствената си работа. Препоръчваме на мениджърите да ограничат разговорите само с преки подчинени. По този начин времето, прекарано в разговори със служителите, няма да пречи на други отговорности и получената информация няма да се обърка.

Червени знамена на 1–1 срещи

„Червените знамена“ са видими и неочевидни сигнали в една връзка, на които трябва да обърнете внимание, за да избегнете конфликтни ситуации. Ако мениджърът забележи следните предупредителни знаци, той трябва да коригира стратегията си:

• Служителите отменят предварително насрочени срещи. Изглежда, че на вашите срещи подчинените не се чувстват психологически сигурни или не усещат искрения интерес на лидера. Препоръка: не критикувайте, бъдете по-внимателни, проявете активен интерес към вашия колега, като зададете например въпроса: „Имаме 30 минути, на какви теми бихте искали да се съсредоточите?“

• Служителят повтаря информация, която преди това е изразил публично, без да добавя нищо ново или казва само добри неща. Служителят не вярва и/или смята, че ръководителят няма да може/няма да иска да участва в решаването на проблема. Препоръка: Попитайте директно за лошото: „Какво ви притеснява? Не сте доволни? Какво може да се направи, за да ви стане по-удобно и интересно?“ Също така е важно да направите пауза, за да има възможност да чуете отговора.
• Служителите не дават обратна връзка за действията на мениджъра. Не се случва често шефовете да успяват да получат обратна връзка от своите подчинени. И колкото по-висок е статусът на лидера, толкова по-трудно е. Липсата на градивна критика също е маркер за липса на отношения на доверие. Препоръка: Помогнете на подчинените си да формулират желанията си, като попитате „Какво мога да направя или да спра да правя като лидер, за да ви е по-лесно да работите с мен?“

Ефективността на срещите един на един е трудно измерима, както на всяко друго междуличностно отношение. Въпреки това, ако следвате нашите препоръки, количеството определено ще се превърне в качество и ще даде плод.