Полезни Статии за Успешно Управление на Вашия Бизнес
„Целта ми е да стана най-малко влиятелният изпълнителен директор в света“: минималистично лидерство и предимствата му
Колкото по-малко служители се нуждаят от своя шеф, толкова по-добре той се справя със задачата си – това вярват привържениците на концепцията за минималистично лидерство. Научни доказателства и реални бизнес казуси доказват, че този подход води до по-добра производителност и по-висока ангажираност на екипа.
Материалът говори за ефективността на минималистичното лидерство и как да използваме неговите принципи на практика.
Паананен вярва, че тайната на създаването на хитове е да наемете изключително талантливи служители, да им поставите абсурдно амбициозни цели и след това да ги оставите да решат какви продукти да направят. Базираната в Хелзинки компания издаде блокбъстъри като Clash of Clans, Hay Day и Clash Royale, доказвайки, че оставянето на служителите сами може да направи чудеса.
Подобно на Паананен, Мати Алахухта може да се похвали с впечатляваща кариера.
- Когато той беше президент на Nokia Telecommunications от 1993 до 1998 г., продажбите на компанията нараснаха почти шест пъти. Когато той беше президент на подразделението за мобилни телефони на Nokia от 1998 до 2003 г., продажбите му нараснаха с около 400% до 29 милиарда долара.
- И когато той беше президент и главен изпълнителен директор на Kone, една от най-големите компании за асансьори в света, от 2005 до 2014 г., нейната пазарна стойност скочи от $3,4 милиарда на $21,5 милиарда.
Какво го мотивира най-много? Знаейки, че това помага на служителите да растат.
Тези двама лидери представляват промяна към лидерство, ориентирано към услугите, което се фокусира по-малко върху харизмата или директивите отгоре и повече върху подкрепата на служителите да вършат най-добрата си работа.
Има все повече научни доказателства и компании с впечатляващи финансови показатели, които доказват, че този подход осигурява по-добри резултати и по-голяма ангажираност от традиционния подход лидерство
Финландия, една от страните с най-малко йерархия, е в челните редици на тази тенденция. Тази страна може да се счита за лаборатория за специален подход – скандинавско минималистично лидерство.
Изпълнителните директори, които го практикуват, са по-малко видими, избягват светлината на прожекторите и налагат по-малко контрол. Те позволяват на служителите да блеснат, поставят доброто на компанията пред собственото си его и в крайна сметка създават по-силен, по-иновативен бизнес.
Защо минималистичното лидерство дава резултати
Можете да ръководите с ясни заповеди и строг контрол. Но принудата убива всяка вътрешна мотивация на служителите, пречи на тяхната независимост, креативност и инициативност. Това не е подходящо за днешната икономика на знанието, където автоматизацията на повтарящи се задачи насочва вниманието на хората към задачи, които изискват инициатива и иновация.
Изследванията последователно показват, че там, където качеството на работа е важно, е важно и качеството на мотивацията: вътрешно мотивираните служители постигат по-добри резултати.
За съжаление, прекалено напористите лидери могат да ви попречат.
- Класическо проучване на франчайзи за пица в Съединените щати установи, че в магазини с активни служители, екстровертният стил на лидерство е свързан с 14% намаление на печалбите.
- За разлика от това, друго проучване на 71 национални вериги ресторанти установи, че когато мениджърът се придържа към принципите на „лидерство на слугите“, наблюдава се по-силна култура на обслужване и впоследствие 6% по-висока производителност (измерена въз основа на точността на доставка във всеки обект, удовлетвореността на клиентите и чистотата, наред с други показатели).
Как един лидер може да запали необходимия вътрешен огън в екипа си? Използвайте следните техники.
Формулирайте ясна и единна визия.
Мати Алахухта свежда своята философия до две основни стъпки: „Задайте посока. Работете много, много усилено, за да включите всички.“
Важно е и как се задава посоката. Скандинавските компании понякога се шегуват с diskutera, необходимостта да се обсъждат всички решения със служителите. Наистина ли е необходимо да питате чистача какво мисли за предложената нова стратегия?
Най-добрите лидери разбират, че когато всички се чувстват чути, хората са по-склонни да се залавят за работа и да реализират инициативи по-бързо. Но тази практика изисква отделяне на повече време за вземане на решение.
Летвата е изключително висока и компанията е готова да „убие една добра игра“, за да даде приоритет на тези, към които играчите ще се връщат за дълго време. За 13 години компанията е пуснала само пет игри на международния пазар. Нейният фокусиран подход обаче се отплати, тъй като четири от петте игри генерираха приходи от над 1 милиард долара.
Обучете служителите да мислят като изпълнителен директор
Туомас Сирянен, бивш главен изпълнителен директор на финландската технологична консултантска компания Futurice (два пъти обявена за най-доброто работно място в Европа), забеляза, че когато компанията започна да расте, опашката пред вратата му също се разраства. Хората продължаваха да му дават трудни решения и скоро той вече нямаше време за стратегически въпроси, защото прекарваше цялото си време в реагиране на проблеми.
Той реши да сложи край на това. Когато хората идваха при него, той слушаше, обясняваше какво би обмислил в тяхната ситуация и след това казваше: „Сега знаете как бих взел това решение. Вземете своето решение и аз ще подкрепя каквото и да изберете. Това научи служителите му да мислят като главен изпълнителен директор и скоро опашката пред вратата му започна да оредява.
Като лидер човек може да започне да вярва, че трябва да бъде най-добрият във всичко. Въпреки това, докато ключовите стратегически решения са ваша отговорност, много решения се вземат най-добре от тези, които са най-близо до проблема. Като вземате такива решения за вашите служители, вие им пречите да учат.
И все пак е психологически трудно за главен изпълнителен директор да се оттегли. Когато вашите служители могат да мислят сами, те стават по-малко зависими от вас – и по-склонни да ви предизвикат. Те са готови да поемат инициатива и отговорност и дори е по-вероятно да се съгласят с най-добрите аргументи, без значение кой ги изтъква. Изпълнителният директор трябва да се научи да отстъпва, когато най-добрият аргумент идва от някой друг.
Заменете контрола с доверие – особено когато служителите правят „грешни“ избори.
Служителите няма да спечелят доверие, освен ако не ги подкрепите в решенията, които не биха взели сами.
Датската Oticon е известен пример за организация с ниска йерархия, която се провали. Проблемът беше, че въпреки че служителите трябваше да вземат свои собствени решения, когато взеха грешни решения, ръководството се намесваше. В резултат на това служителите се чувстваха така, сякаш трябва постоянно да гадаят какво искат шефовете им от тях. Тази илюзорна автономия не беше освобождаваща, а разочароваща.
Във Futurice Сирянен отбеляза, че понякога служителите вземат решения, с които той не е съгласен, но не коментира това. Както очакваше, много от тях се оказаха неверни. Но някои доведоха до появата на нови направления, които станаха стратегически важни за растежа на компанията. Ако изборът на служителите беше възпрепятстван, тези възможности щяха да бъдат пропуснати.
Екипът на Supercell веднъж прекара 5 месеца в разработването на игра, която повечето от основателите и лидерите на играта искаха да затворят. Но несъгласието с екипа за разработка би унищожило културата на независимост в организацията.
Лидерите решиха „да се доверят на екипа и да оставят хората да правят това, в което вярват“, спомня си Паананен. „За щастие екипът беше прав, а всички останали грешаха.“
Тази игра беше Boom Beach и сега е спечелила повече от $600 милиона в световен мащаб.Но Паананен посочва, че дори и играта да не беше толкова успешна, оставянето на екипа да вземе решение пак щеше да е правилното решение, защото отхвърлянето това би подкопало създаването на автономна култура, ограничавайки способността за създаване на хитове в бъдеще.
Добавете ясни граници към свободата
Когато DoorDash придоби финландската компания за доставка на храна Wolt за 8 милиарда долара, тя беше особено впечатлена от способността на Wolt да се разширява на нови пазари.
Съоснователят на Wolt Юхани Миканен обясни, че компанията умишлено е набирала екипи за нови страни по-бавно и внимателно от своите конкуренти. Wolt отделя време, за да намери специален екип и след това дава на местните лидери почти пълна свобода да се насочат към нови пазари. В същото време Волт им казва какво да не рискуват.
Този подход позволява на висшите мениджъри да съсредоточат енергията си там, където е необходимо: върху глобалната стратегия и върху подкрепата на местните екипи, когато имат нужда от помощ.
Имайте предвид, че минималистичното лидерство не означава липса на лидерство. Подходът предполага, че мениджърът обръща точно толкова внимание, колкото е необходимо. Главните изпълнителни директори все още вземат решения на стратегическо ниво и, най-важното, са отговорни да гарантират, че всички служители знаят кога имат правомощието да вземат решения сами и кога трябва да обсъдят въпроса с по-високостоящ човек.
Защо контролът е толкова труден за отказ?
Въпреки че ползите от лидерството на слугите са известни отдавна, много лидери все още не са готови да го приложат на практика. Причината е проста: по-лесно се контролира. Хубаво е да знаете, че всичко е във вашите ръце и нито едно важно решение не се взема без вашето съгласие.
Когато подчинените вземат решения самостоятелно, мениджърът е принуден да приеме факта, че ще знае по-малко и ще трябва да вярва повече. Страшно е, но както каза един изпълнителен директор, ако не вярвате достатъчно на служителите си, вие не им вярвате достатъчно.
Освен това да бъдеш в светлината на прожекторите за дълги периоди от време води до пристрастяване и повишава егото. За съжаление, когато лидерите се фокусират върху това да блестят, те предоставят на служителите си по-малко възможности да блестят.
Докато минималистичното лидерство изглежда контраинтуитивно и неудобно, онези, които се осмеляват да го практикуват, ще получат предимство в индустрии, които изискват ангажирани и иновативни служители. Те също така ще премахнат пречките, които често възникват, когато лидерите на компанията настояват да поддържат твърде голям контрол. Но това изисква дори не научаване на нови неща, а отучаване на контрапродуктивни практики.
Днес ерата на силното лидерство приключи. Най-добрите лидери разбират, че колкото по-малко служители се нуждаят от тях, толкова повече ще успеят.