Параноя на производителността: Когато контролът на служителите вреди на резултатите

Производителността на труда се превръща в препъникамък между ръководители и подчинени. Дистанционният и хибриден формат на работа само допринасят за това: за шефа е по-трудно да контролира служителите и те изпитват недоверие и са принудени да полагат допълнителни усилия, да имитират дейности или да мислят за смяна на работата.

Казваме ви защо надпреварата за производителност е вредна и как да я избегнете.

Microsoft анкетира 20 000 души в 11 държави и установи, че 87% от служителите смятат работата си за продуктивна. В същото време 85% от висшите мениджъри признават, че поради прехода към хибридна работа им е трудно да кажат уверено, че служителите работят продуктивно.

Това противоречие породи нова и бързо разпространяваща се тенденция: параноя на продуктивността.

Какво е параноя на продуктивността?

Докладът на Microsoft го описва като ситуация, в която „лидерите се страхуват от спад в производителността поради факта, че служителите не работят, въпреки че броят на работните часове, срещите и други показатели за дейността се увеличават“.

Това противоречие отчасти се дължи на имитация на представянето – служителите смятат, че трябва да докажат на началниците си, че работят. Някои от тях действително са под наблюдение. Поради това те редовно местят компютърната мишка или се уверяват, че индикаторите за активност (например в Slack или имейл) са зелени.

Просто казано, така създават илюзията за заетост. В същото време не е ясно дали служителят би използвал тази тактика, ако почувства, че работодателят му има доверие и не контролира всяко действие.

Изглежда, че тази параноя е започнала с прехода към дистанционна работа по време на пандемията и продължава и до днес, в контекста на хибридната работа.

„Служителите прегърнаха гъвкавата работа и нейните предимства и не са склонни да се върнат към културата на шума “, казва Колет Столбаумер, генерален мениджър на Microsoft 365. „В същото време много ръководители копнеят за офисния живот през 2019 г. В този нов свят предизвикателството за всеки лидер е да намери баланс между интересите на служителите и успеха на организацията, което означава, че всеки трябва да се съсредоточи върху това да върши най-добрата си работа.“

По същество параноята на представянето е свързана с несигурността на мениджъра или който и да е ръководител, че служителите работят толкова ефективно, колкото би трябвало, просто защото не могат физически да ги видят. На отдалечен сайт не можете да се обърнете и да видите, че колега пише нещо или говори по телефона.

„Когато преминахме към дистанционна работа, хората не знаеха как да управляват дистанционно. Резултатът е тази голяма празнина“, обяснява Джо Дю Бей, съосновател и главен изпълнителен директор на HR платформата Eden.

Естествено, невъзможността да се наблюдават физически подчинените не означава, че те не работят продуктивно. Също така си струва да се отбележи, че презентизмът беше широко разпространен преди пандемията и след това беше заменен от дигитален презентизъм. Освен това хората потенциално могат да се преструват, че работят усилено и в офиса.


„Тези методи са контрапродуктивни и не ви помагат да успеете. Лидерите трябва да спрат да се тревожат дали хората работят достатъчно усърдно и да им помогнат да се съсредоточат върху най-важната и продуктивна работа.“ – Колет Столбаумер, генерален мениджър на Microsoft 365.

Други смятат, че желанието за контрол е резултат от засилен натиск върху лидерите. Сега те трябва да се справят с инфлацията, икономическата рецесия, проблемите с веригата за доставки и множество други проблеми. Съобщава се, че някои компании, включително Goldman Sachs Group и Meta Platforms*, са възобновили прегледите на ефективността, които са били спрени по време на пандемията.

Прасант Наир, главен изпълнителен директор на фирмата за корпоративна производителност Double Gemini, каза, че около половината от нейните клиенти изпитват параноя по отношение на производителността. Това са фирмите, за които преди това беше трудно да установят дистанционна работа.

„Хората приемат, че ако не виждат как работи някой, тогава той не работи“, казва Наир. „Има много недоверие в тази област. Това се случва, когато хората знаят, че един или двама души в екип или група не работят, и след това използват тези фрагментарни данни и ги екстраполират до нормата.

В края на краищата има причина всички да го наричаме параноя на производителността.

Защо е важно?

Първо, това засяга задържането.

„В момента хората могат просто да се преместят на друго място“, обяснява Наир. „Работодателите трябва да признаят, че има нов начин на работа и трябва да го подкрепят, ако искат да имат достъп до таланти не само сега, но и в бъдеще.“

„Имам искрените си съчувствия както към служителите, така и към работодателите“, казва Столбаумер. С това казано, ако има нещо, което сме научили през последните 2,5 години, то е, че работата е преди всичко за хората. Нашата гледна точка, която получихме от всички тези проучвания, е, че енергичните и мотивирани служители ще бъдат дългосрочно конкурентно предимство.“

Освен това никой не обича да му се вярва.

Множество проучвания през последните години показват, че желанието на хората да работят съвестно и да постигат резултати в работата е пряко свързано с чувството на доверие от страна на началниците и определено ниво на автономност.

Столбаумър вярва, че параноята на производителността се проявява под формата на микромениджмънт, множество срещи, прегаряне или дори наблюдение на работното място.

„Тези методи са контрапродуктивни и не ви помагат да успеете. Лидерите трябва да спрат да се тревожат дали хората работят достатъчно усърдно и да им помогнат да се съсредоточат върху най-важните и възнаграждаващи задачи“, казва той.

Докладът на Microsoft твърди, че параноята на продуктивността може да попречи на хибридната работа. Ако компаниите продължат да увеличават надзора, това само ще накара служителите да им вярват по-малко.

Според доклад на Microsoft 81% от служителите казват, че е важно техните мениджъри да им помагат да приоритизират работното си натоварване, но по-малко от една трета (31%) казват, че са получили ясни насоки от началниците по време на срещи.

В същото време хората се чувстват невероятно уморени. Ако вече се смятат за продуктивни, как могат да убедят шефовете си в това и да не изпаднат в ситуация, в която ще дойде време да си потърсят друга работа?

„Има повече работа, отколкото време за това“, казва Наир. „Те вече бяха изтощени от самото начало и работата от вкъщи само увеличи натоварването.“

Как работодателите могат да избегнат параноята по отношение на производителността?

„Предизвикателството пред компанията и ръководството е да въведат по-добри процеси и инструменти, така че постиженията да бъдат забелязани и служителите да могат да се развиват ефективно, въпреки че са далеч от офиса“, казва Дю Бей.

Мениджърите могат да проявят загриженост за служителите, като предоставят обратна връзка, когато е необходимо, и наблюдават цялостното здраве на екипа.

Според доклад на Microsoft служителите, които вярват, че техният работодател разчита на обратната връзка от служителите, за да стимулира промяната, са по-удовлетворени (90% срещу 69%) и ангажирани (89% срещу 73%) в сравнение с тези, които вярват, че техните компании не насърчават промяна.

Служителите, които не вярват, че техните компании инициират промяна с обратна връзка, са два пъти по-склонни да обмислят смяна на работодателя през следващата година.

„Работодателите трябва да признаят, че има нов начин на работа и трябва да го подкрепят, ако искат да имат достъп до таланти не само сега, но далеч в бъдещето.“ — Прасант Наир, главен изпълнителен директор на фирмата за корпоративна производителност Double Gemini. 


На практика една организация може да създаде и укрепи култура, която насърчава високото представяне на служителите, поставянето на цели и редовните срещи с персонала. Du Bey препоръчва извършването на прегледи на ефективността повече от веднъж годишно.

Той казва, че проучванията също биха били полезни, за да помогнат на компаниите да разберат по-добре какво правят правилно или какво биха могли да подобрят.

Nair вярва, че наличието на показатели е нормална практика, въпреки че не е необходимо да се инсталира наблюдение.

По-ефективно е да се прилагат базови линии, които измерват резултатите за всеки служител, както и да се види колко време обикновено им отнема да изпълнят задачите. Дю Бей посочва, че също е полезно да се поставят цели, базирани на ефективността.

„Метриките и управлението на времето не са наблюдение, а отчетност“, казва Наир.

Тази тактика ще позволи на работодателите да преодолеят параноята и да видят, че резултатите всъщност не са се влошили. Nair също предлага да го съчетаете с ясна комуникация. Служителите трябва да разберат, че това не е наблюдение, а нов подход, който ще подпомогне ефективната им работа в променената среда.