Оценявайте компетенциите и уменията на служителите „от всички страни“: методът 360

Използвайки този метод, могат да бъдат идентифицирани три групи компетенции наведнъж: твърди умения, меки умения и управленски умения. А също и да разбере как екипът подхожда към задълженията си и как оценява другите. Всичко това е за метода 360 .

Анна Мерзлякова, ръководител обучение и развитие в iFellow, сподели как компанията внедри този метод и как се отрази на бизнеса и служителите.

Има индикатори, които са лесни за измерване:

брой продажби
сделки,
изпълнени KPI .

Но как да “измерим” нивото на комуникация с клиенти и колеги, умението да управляваме екип и да работим в стресови ситуации? Популярен инструмент е методът на 360 градуса. Той дава цялостна оценка на нивото на компетентност на служителите и ви позволява да изграждате планове за развитие в правилната посока. В крайна сметка печелят и служителите, и бизнесът.

Различните компании могат да използват различни модификации на метода.

Например в оценката участват клиенти, а при необходимост – и ако това се дължи на функционалната роля на служителя – група вътрешни клиенти. Така че, ако в кръговото проучване 360 участват мениджъри, подчинени, колеги и самият специалист, тогава, например, в 180 участват само служителят и неговият ръководител.

Плюсове и минуси на метода

Ползите включват:

Възможност за събиране на пълна обратна връзка от различни групи оценители.
Провеждане на индивидуални срещи след резултатите от проучването.

Например в нашата практика използваме лични доклади за служителите, анализираме и обсъждаме резултатите с тях и след това изготвяме план за развитие на меки компетенции.

Може би основният недостатък на метода 360 е субективността на резултатите, тъй като колегите се оценяват един друг само в онези ситуации, в които се пресичат по време на работа.

Може да има прецеденти, когато анкета се използва като инструмент за прекомерна похвала, насърчение от желание да се хареса. Често това е характерно за подчинените да оценяват своите лидери, включително поради страх от „наказания“, ако оценките не са достатъчно високи.

Може да възникне и обратната ситуация, когато колеги се опитват да разчистят лични сметки чрез анкета.

С това се борим успешно в компанията:

редовно провеждайте обучителни уебинари,
ние ви казваме какви са методите 360 и 180,
какви са принципите, заложени в тях.

На кого и как да се използва такава оценка

Изборът между 360 и 180 зависи от:

фирмени цели.
вътрешна йерархия.
Динамичност на процесите.

Например, използваме и двата вида оценка:

Ние използваме метода 360 за бек офиса — счетоводство, човешки ресурси, търговски отдел и служители на обслужващи проекти.Вътрешните процеси на тези отдели са по-рядко подложени на чести промени, така че можем да наблюдаваме развитието на техните компетенции за малко по-дълго време Период.
В оценка 180 участват служители, които работят по проекти на нашите партньори. Тъй като те могат да преминават от екип в екип, ние сме заинтересовани да направим по-лека версия на оценката за тях с представители на клиента. Анкетата в този случай съдържа много по-малко въпроси и се провежда по-често от 360.

Кога оценката не е правилният инструмент?

Не използвайте резултатите от оценката 360 за вземане на кадрови решения и финансови стимули

В този случай служителите ще надценят точките, като са се договорили предварително помежду си. Резултатите от проучването трябва да бъдат само мотивация за повишаване на личната ефективност и растеж на компетенциите .

Не препоръчвам използването на метода по време на кризи

В момент на нестабилно емоционално състояние на персонала оценката може просто да бъде неефективна.

Методът не е подходящ, ако служителят все още не е преминал изпитателния срок, тъй като все още има твърде малко ситуации, в които той може да се докаже

Колко често се провеждат оценки на компетентността?

Честотата на проучванията зависи от гъвкавостта на компанията. За стабилни единици е достатъчно оценката да се прилага веднъж годишно.

По-често няма смисъл, тъй като промените няма да бъдат видими.

Ако служителите често преминават от проект на проект и мениджърите искат да получават обратна връзка за работата си във всеки екип, препоръчвам да използвате анкети толкова често, колкото е необходимо.

Какви умения и компетенции помага да се оцени методът?

С помощта на анкети 360 и 180 се оценяват всички видове компетенции:

меки умения ;
твърди умения;
управленски компетенции.

В рамките на 360 сега оценяваме предимно меки умения:

ориентация към резултата,
работа в команде.

И също така вземаме предвид управленските компетенции:

Развитие на служителите .
делегиране

Но се оказа доста трудно да оценим чистите твърди умения със скалата, която използваме – ще се опитаме да променим формулировката. Например, когато оценяваме специалистите по подбор, ще заменим уменията за работа с пазара на труда с анализ и умение за работа с информация.

Как е оценката

Използваме Jira и Power BI , за да автоматизираме процеса на оценка 360 и да докладваме резултатите .

Анкетата се провежда с помощта на въпросник, съдържащ:

наименование и описание на компетенциите;
индикатори за компетентност – специфични поведенчески прояви, които компанията иска да види в даден служител в неговата роля;
рейтингова скала.

Използваме шестобална скала. Той се фокусира върху това колко често самият служител и хората, които го оценяват, коригират поведението, описано в индикатора.

Например, когато оценяваме мениджърите, ние работим с компетентността Делегиране и контрол.

Ние използваме следните параметри като индикатори за него:

Разпределя задачите между служителите, съобразявайки се с техните възможности, знания и умения, натовареност и специфика на дейността.
Определя и съобщава на служителите желания резултат, срокове, контролни точки.
Контролира работата на служителите.
Познава състоянието на задачите и процесите в своето звено.

След обработката на резултатите, първото нещо, на което обръщаме внимание е дали има разминаване между оценките от различни групи за различни показатели.

Например, мениджърът си даде висока оценка за „Развитие на служителите“, неговите началници направиха същото, но оценката се различава от тази на подчинените с 2 или повече точки. Виждаме, че тази компетентност е така нареченото „сляпо петно“ за мениджъра. Той не разбира, че колегите и подчинените чувстват липса на интерес към тяхното развитие.

Така се идентифицират зоните на растеж.

В такава ситуация препоръчваме:

по-чести лични срещи със служителите,
общувайте с тях не само официално по пощата, но и правете редовни видео разговори или общувайте лично,
използвайте механизми за обратна връзка, обяснете какви правила трябва да следва.

Какви могат да бъдат грешките в оценката

При избора на оценители служителят не поддържа баланс между различните групи

Например, може да означава твърде много колеги и малко подчинени или обратното. Или дори избира само един човек и смята, че това е достатъчно.

В този случай имаме две контролни точки:

първо, списъкът на оценителите се съгласува от прекия ръководител;
допълнително се одобрява от оценителя по човешки ресурси.

Проверяваме доколко компетентно са подбрани колеги и подчинени за анкетата и колко пълна картина може да се получи от оценката.

При попълване на въпросника служителят е прочел или разбрал неправилно индикатора

За да избегнете подобни ситуации в бъдеще:

Провеждаме срещи за обратна връзка и обучителни уебинари, на които говорим за критериите за оценка.
Заедно със служителя преминаваме през почти всеки показател, анализираме, анализираме и обясняваме как точно да го разберем.
Опитваме се да направим въпросниците възможно най-недвусмислени и да подобрим качеството им, като премахнем дублиращите се индикатори.

И като цяло, ние извършваме цялостна работа за подобряване на ефективността на проучването и намаляване на броя на грешките в него.

Как да мотивираме служителите да вземат оценка

Провеждайте обучителни уебинари, за да говорите за индивидуалния подход и стойността на резултатите от проучването за развитието на служителите.
Включете мениджърския екип за обратна връзка. Ако служителят почувства, че мениджърът се интересува от неговото развитие, тогава той ще се отнесе към проучването по различен начин и ще разбере стойността на такъв метод.
Работа с ръководството. Включително казване как правилно да се дава обратна връзка на колеги и подчинени.
Съвместно със служителя и неговия ръководител изгответе индивидуален план за развитие.
Въз основа на резултатите от проучването създайте целенасочени програми за развитие, които включват външни обучения и вътрешни обучения. Те предизвикват интерес сред служителите и допълнително ги мотивират да се подложат на оценка.

Как работи на практика

В нашата компания проучванията по метода 360 стартираха преди малко повече от година , а оценката 180 няма дори една година.

Първите изводи, които направихме за себе си, се отнасяха до самата методология и компетентностни модели. Тъй като беше необходимо бързо стартиране на оценката 360 в края на 2021 г., изборът беше направен в полза на „опаковани“ решения – готови модели на компетентност за различни роли.

Шест месеца по-късно , когато половината от служителите вече преминаха оценката, стана ясно, че много модели не отговарят на нашите изисквания, а резултатите от оценката не винаги отразяват реалността.

Докато анализирахме със служителите тяхното възприемане на компетенциите и принципите на оценяване, разбрахме, че е необходимо рестартиране на системата за оценяване, за да не се превърне в бъдеще във формална процедура и да не предизвиква отказ. Затова от втората половина на 2022 г. започнахме да преразглеждаме и актуализираме моделите на компетентност.

Първите резултати от работата по бъговете се появиха в края на годината . Например, според резултатите от проучването на 360 в групата „Подчинени“, става ясно, че мениджърите рядко провеждат индивидуални срещи и мотивационни разговори с тях извън общите срещи или работните срещи.

Това беше изненада за лидерите, но благодарение на обратната връзка беше възможно да се идентифицира подходящата област на растеж.

За всеки функционален ръководител бяха изготвени индивидуални планове за развитие, които включваха:

обучение за развитие и мотивация на подчинените,
задачи за укрепване на взаимодействието с тях.

В рамките на няколко месеца управлението и ефективността на екипа се подобриха. Служителите започнаха да се чувстват по-ангажирани, да разбират какво трябва да се направи, за да постигнат по-добри резултати и да оценяват работата си по различен начин.

Според метод 180 направихме заключения за себе си и сега:

Преработваме въпросника, тъй като в настоящата версия скалите за служител и ръководител се възприемат по различен начин от участниците и това затруднява сравнението на резултатите.
Добавяме нови въпроси, свързани с оценката на потенциала и представянето, за да разберем как се възприема специалистът и неговата работа по проекта.

Въз основа на 180 проучвания често получаваме препоръки от клиенти за по-нататъшното професионално развитие на служителите и избираме необходимото обучение. Това може да е работа с нов тип база данни, задълбочаване на експертизата в областта на машинното обучение, посещение на специализирани конференции.

Какво да направите, ако искате да приложите метода 360 : резюме

Оценете колко често имате промени в компанията. Това ще определи честотата на оценките на персонала.
Определете какви умения и компетенции на служителите трябва да оценявате редовно.
Подгответе въпросник с име и описание на компетенциите, индикатори и точкова скала.
Определете формата за обратна връзка за участниците в оценката.
За премахване на грешки, субективизъм и повишаване на мотивацията на служителите, провеждане на обучителни дейности и работа с ръководството. В бъдеще това трябва да се прави редовно.
Въз основа на резултатите от проучванията, не забравяйте да дадете обратна връзка , съставете индивидуални планове и програми за развитие на персонала.
Не използвайте резултатите от оценката за вземане на кадрови решения в кризисни ситуации и до края на изпитателния срок на новодошлия.
Периодично проверявайте формулировката на компетенциите и индикаторите за дублиране, двусмислие или трудности при оценяването на конкретни умения.