Развийте антитоксичност в екипа: как да увеличите ангажираността и да намерите източници на растеж

През последните месеци има повече причини за напрежение в отношенията, недоволни служители и увеличаване на токсичността. Това намалява ефективността на екипа и сега повече от всякога се изисква максимално ангажиране на служителите.

Антитоксичността за екипа е като устойчивост на стрес за човек. Как да го развием? Дария Коробкова, управляващ съдружник на TeamSonance и експерт с двадесет години опит в международни и руски компании, както като член на топ мениджърския екип, така и като лидер, сподели съвети и примери от своята практика.

Как се проявява токсичността?

Токсичният екип е среда, в която служителите губят енергия непродуктивно.

Енергията отива не за постигане на цели, а някъде другаде:

в критика един към друг;
в защита на техните предложения под формата на допълнителни документи, одобрения, подписи, срещи;
при продължителни конфликти;
в обсъждането на ръководството;
в изграждането на „линия на защита“ един срещу друг при непродуктивни срещи.

Можете да забележите разногласието, че токсичните служители са се появили в екипа, преди всичко по съотношението енергия към резултат. Ако с цената на големи усилия се постигат малки резултати, значи нещо трябва да се промени.

Недоверие

Енергията в този случай се изразходва за защитно поведение, за извършване на една и съща работа два пъти от различни членове на екипа. Няма обмен на опит и знания.

Регионалният търговски екип на една голяма мрежова компания се състои от опитни професионалисти, всеки със собствена територия и лични KPI.

Опитът на екипа преди пет години беше критичен лидер и силна вътрешна конкуренция. Въпреки факта, че лидерът отдавна е друг и половината от екипа са нови, атмосферата на повишена критичност, недоверие и несигурност в екипа се запазва.

„Старите“ не споделяха лайфхакове, успешни примери и открития, „новодошлите“ се страхуваха от осъждане и критика и не изразяваха идеи и предложения, не искаха подкрепа и съвети.

Поради това общият резултат и цялостните събития пострадаха.

Какво направихме: разработихме проблемни области и ги обсъдихме във формата на екипен коучинг.

Резултат: сега ситуацията в екипа е напълно различна: екипът започна да споделя опит, вече не се страхува да поиска съвет; по-неформална поддържаща комуникация. Резултатът на отбора е нараснал с 40% за шест месеца.

Страх от конфликт

Членовете на такъв екип се страхуват да изразят мнението си, което води до некачествени решения.

Собствен екип – двама основатели. Те току-що преминаха през трудния процес на раздяла с токсичен трети собственик и сега се наслаждават на комфорта да работят един с друг.

И двамата са професионалисти в своите области: творческо и оперативно управление.

В същото време и двамата виждат моменти в работата на другия, които могат да бъдат засилени, тъй като има отрицателен ефект: човек вече не може да се справи с товара и не наема хора (няма достойни, те ще развалят всичко), другият, напротив, е твърде рационален в подбора и приема хора-функции, които не са подходящи за ценности.

И двамата не повдигат въпроса за обсъждане, без да искат да развалят удобните отношения.

Какво направихме: избрахме двойно обучение. В атмосфера на доверие и откритост успяхме спокойно да обсъдим тези точки и да си предадем притесненията и наблюденията един на друг, да договорим по-нататъшни стъпки и промени в процесите.

Резултат: решихме проблема и разбрахме, че е възможно да обсъждаме чувствителни въпроси на доверие, без да разваляме отношенията.

Безотговорност

Това води до спад в ангажираността. Липсата на осъзнаване на истинските мотиви прави действията на колегите нелогични и непредвидими, а оттам и плашещи.

Неизискващ

Хората, които не поемат отговорност за резултатите на отбора, не могат да го изискват от другите.

Малка компания със силен и мотивиран екип, който имаше амбициозни цели, имаше нов мениджър: професионалист с богат опит и репутация.

В процеса на работа екипът разбра, че човекът не съвпада с нея по отношение на ритъма на работа и нивото на ангажираност: той пропуска срещи с клиенти, не бърза да участва в общи задачи, ограничавайки се до своите част от задълженията.

Бави срокове, безразличен е към качеството на работа на доставчиците, не споделя и не координира работата с колеги.

Неговото безразличие към общите резултати се усещаше остро, този служител стана „токсичен“, започна да разпространява това отношение към работата на другите („защо той може, но аз не мога“, „защо всички остават, но той напуска?“ ).

Безразличие към резултатите

Ако целите на екипа не са приоритет и служителите не са длъжни да поемат отговорност, те започват да работят за личните си цели, които може да не съвпадат, а понякога и да противоречат на целите на екипа и които не са известни на колегите.

В процеса на сливане на двете компании беше сформиран разширен мениджърски екип и започна процесът на интеграция.

Тъй като не беше ясно какъв ще бъде окончателният състав на новия мениджърски екип на обединената компания и кой ще трябва да напусне, работата беше трудна и протичаше в атмосфера на изключително недоверие и конкуренция.

След една от срещите, на която заедно решихме да посетим голям клиент-купувач и да обсъдим нови търговски условия за продажба.

Един от директорите решил да изпревари всички и без да координира действията си, посетил клиента ден преди уговорената голяма среща.

Резултат: клиентът се възползва от ситуацията на непоследователност на действията в негова полза и настоя точно за условията, които първият служител му предложи, въпреки че те не бяха договорени и бяха по-малко изгодни за компанията продавач.

Какво може да направи лидерът, за да подобри климата в екипа?

Хванете токсичността рано

Най-важно е първите признаци на токсични промени в екипа да бъдат разпознати възможно най-скоро.

Това не винаги е свързано с появата на нов човек, причините могат да бъдат различни.

Задачата на лидера е да е „в крак“ с емоционалното състояние както на целия си екип, така и на всеки отделен негов член.

Измервайте не само резултатите от работата, но и емоциите

За диагностика и наблюдение изобщо не е необходимо незабавно да се провеждат сърдечни разговори.

Инструментите могат да бъдат доста познати неща: срещи, срещи за планиране, срещи по проекти, срещи един на един.

Когато общувате с хора, е важно да държите на фокус не само изпълнението на работните задачи, но и общия емоционален фон, подводните течения, ефективността на взаимодействието, нивото на конфликтност по време на дискусии.

Ангажирайте бизнес партньори в HR компании

Обикновено те са тези, които едва доловимо усещат такива моменти и могат своевременно да привлекат вниманието на лидера към тях.

Ако забележите признаци на токсичност, трябва бързо да предприемете действия, преди това да се отрази на производителността, ангажираността на целия екип и в резултат на това на бизнес резултатите.

Определете източника на конфликта

Това може да бъде конкретен служител или група.

Необходимо е да разберете в пряк дълбок диалог каква е причината за негативните емоции, какво не му подхожда / тях.

Тук коучинг практиките за изграждане на атмосфера на доверие, дълбоки открити въпроси ще помогнат на мениджъра.

Разработете програма за промяна

На ранен етап от диагностицирането на проблем в някои случаи е достатъчен дори един дълбок поверителен разговор между ръководител и служител или с целия екип!

В някои случаи не. След това ще трябва да работите с екипа за изясняване на целите, стратегията, позиционирането на екипа в компанията.

Изясняване на разпределението на ролите и отговорностите в екипа, разбиране на нивото на автономия, разработване на програма за развитие, а понякога и разпускане на екипа, неговата трансформация и частични съкращения.

Заключение

Екипният коучинг е универсален инструмент за подобряване на екипната ефективност и предотвратяване на токсичността.

Това е взаимодействие с екип, за да се помогне на неговите членове да координират и използват по подходящ начин колективните ресурси, за да могат след това да работят в екип и да постигнат общи цели.

В същото време, ако говорим за управленски екипи, техният основен ресурс са хората, техните професионални и личностни компетенции.

Основната разлика между екипния коучинг и другите методи за подобряване на ефективността на екипите е, че той променя мисленето на членовете на екипа от просто даване на инструкции към поемане на отговорност за резултатите, чрез повишаване на осведомеността на членовете на екипа за себе си, техните собствени и екипни цели и стойности.

Учи екипа да преговаря и разрешава конфликти конструктивно, повишава доверието и качеството на взаимодействие.

Ефективната работа в екип не е набор от сложни теории, а висока степен на осъзнаване от страна на всеки член на екипа на неговите ценности, цели и нужди и тяхната корелация с нуждите и целите на екипа.

Това е желанието на всеки да обсъжда открито важни въпроси, активно да участва в приемането на съвместни решения, които всеки ще бъде готов да следва.

Успешните екипи не са токсични.