Да се ​​​​научим да се доверяваме: как правилно да изграждаме делегиране в компания, която работи с премиум сегмента

Съберете служители, на които можете да делегирате

Способността да делегирате и да не се страхувате за резултата зависи пряко от нивото на доверие на мениджъра в служителите. Няма доверие – има страх, че клиентите няма да получат най-доброто изживяване, тъй като основателят на компанията не прави нещо сега.

Затова всичко започва с правилния подбор на хора през цялото развитие на бизнеса. За предприемача е важно постоянно да увеличава концентрацията на таланти в компанията, броя на отговорни, надеждни служители, които работят ефективно и гледат в същата посока като основателя.

Възможно е да се подобрят компетенциите, но съвпадението на ценностите трябва да бъде незабавно – тогава ще има ефективна съвместна работа, ще има доверие между ръководители и подчинени. Няма толкова скъпи служители, които да са по-скъпи от неефективните служители. Освен това е много важно да се наемат силни специалисти в екипа, които да надминат самия основател в тяхната тясна ниша по отношение на компетенциите. Той също така насърчава доверието при предаване на задачи.

Когато създадох компанията Калинка, която в крайна сметка се превърна в един от лидерите на пазара в премиум сегмента, веднага потърсих опитни професионалисти, които да се присъединят към екипа, които да помогнат на бизнеса да расте по-бързо. Спестяването на персонал, особено в началото, може да попречи на една компания да набере скорост и да се затвърди на пазара.

В същото време разбрах, че мнението на колегите не винаги трябва да съвпада с моето: те могат да критикуват и предлагат решения, които са неразбираеми за мен на пръв поглед. Но именно в тези дискусии и спорове се роди истината. Всеки от членовете на екипа допринесе, даде нов тласък на посоката и направи компаниите по-силни.

Решете какви задачи могат да бъдат делегирани

Не всички бизнес процеси могат да бъдат поверени на служители, дори ако те са много силни специалисти. Има въпроси, в които мениджърът трябва да участва постоянно или за определен период от време.

Първо, ако току-що е стартирана нова задача , в началния етап мениджърът се занимава с нея. Трябва да отстраните грешките на етапите на неговото изпълнение, да проверите дали всичко работи стабилно, дали всичко върви по план или ще трябва да направите корекции, защото резултатът е далеч от очакваното. След това, когато влакът на бизнес процесите е на релсите, мениджърът може да делегира задачата на един от служителите.

Второ, стратегическото планиране трябва да лежи на раменете на собственика на компанията , тъй като само той ясно разбира как трябва да се развива бизнесът, в каква посока, с какви темпове. Членовете на екипа могат да дават препоръки, но е опасно да им се делегира стратегическо планиране.

Освен това задачите, за които отговаря собственикът на компанията, в идеалния случай трябва да включват ключови въпроси като условно мащабиране в други държави, срещи с партньори и клиенти – статутът на представител на компанията често играе много важна роля в тях, така че е по-добре за основателят да направи това. Спешните и рискови решения също е по-добре да се оставят на основателя и да не се делегират.

По въпроси, свързани с подбора и наемането на служители, с разработването на система за мотивация и развитие на персонала, със създаването на система за насърчаване на партньори и клиенти , основателят на компанията трябва да участва. Само той може ясно да разбере, например, колко важен е този или онзи клиент и какви отстъпки е допустимо да прави при предоставяне на услуга, сключване на споразумение. Частичното делегиране на тези задачи е приемливо, но пълното делегиране е нежелателно.

Продължавам да участвам активно във всички процеси, протичащи в компанията, за да съм винаги наясно с промените, да контролирам ситуацията и да правя навременни корекции. Но през годините на работа се научих да вярвам на хората около мен, защото заедно преследваме едни и същи цели.

Днес ясно разбирам, че мога да делегирам повечето задачи, включително тези от най-високо ниво, от които зависи бъдещето на бизнеса, тъй като през това време съм сформирал екип от специалисти, способни да решават проблеми с всякаква сложност.

Използвайте различни формати за делегиране

Можете да делегирате по различни начини: да дадете на служителя ясна инструкция как да го направи, просто да изразите мнение как да се реши проблемът или абсолютно всички аспекти да бъдат оставени на милостта на изпълнителя. Кой начин да изберете зависи от това на кого да прехвърлите задачата и от това какъв стил на управление на бизнеса се използва в компанията.

Ако изпълнителят е начинаещ, неопитен служител или просто нивото на доверие в него е все още ниско, по-добре е да се съставят ясни инструкции за работа със задачата. Така ще има по-малко рискове, че резултатът няма да бъде това, което трябва да бъде, и ще трябва да повторите всичко. Също така този път е подходящ за неспешни задачи: когато мениджърът има време да опише спокойно всички условия, изисквания, етапи на изпълнение и да контролира процеса.

Ако изпълнителят вече е опитен специалист, може би дори топ мениджър, достатъчно е мениджърът просто да изрази желанията си за работа със задачата. Изпълнителят може да поиска съвет, с уточняващи въпроси, но като цяло ще се справи със задачата сам.

И ако говорим за професионалист от висок клас, на когото мениджърът напълно се доверява, можете да делегирате задачата в най-свободната форма: оставете изпълнителя сам да реши как и какво да прави . Основното нещо е да се постигне резултатът, към който лидерът се стреми.

Според мен трябва да делегирате задача, с която човек може да се справи. Никога не съм виждал смисъл да обяснявам целите дълго време на някой, който има голям опит в решаването на подобни проблеми. Самият специалист трябва да разбере как да действа, да предлага решения, а не да задава въпроси.

Но новодошъл, особено в началото, се нуждае от подкрепата на други служители, така че винаги насочвам вниманието на колегите към въпроси, с които те могат да помогнат на нов член на нашия екип. В резултат от това ще спечелят всички – както старите, така и начинаещите, и бизнесът като цяло.

Изберете служител, който може да се справи със задачата

За да може резултатът да отговаря на очакванията на мениджъра, служителят трябва да бъде мотивиран да изпълни задачата. И ние говорим не само за заплащането на неговия труд, но и за вътрешната мотивация, свързана с нематериални фактори: на първо място, с възможността за саморазвитие.

Например, мениджър иска да делегира разработването на маркетингова кампания за нов клиентски сегмент или пазар. За него е важно да избере не просто някой служител от маркетинговия отдел, а някой, който ще се интересува от конкретна работа: може би той отдавна иска да се опита да направи реклама за този пазар или тази аудитория. Или още по-просто, които са искали сами да направят маркетингова кампания от нулата, да се докажат. Тогава изпълнителят ще бъде мотивиран да реши задачата възможно най-ефективно.

Но в допълнение към това е важно да разберете нивото на квалификация на служителя, необходимите умения за изпълнение на задачата и дори желанието да я изпълните. Например, по-добре е да дадете на начинаещ рутинна задача, но опитен специалист често се нуждае от свобода на действие, сложните задачи, които изискват нестандартен подход, са интересни.

В същото време компетенциите, опитът и готовността за изпълнение на дадена задача не винаги корелират с периода на престой на лицето в компанията. Условно, фактът, че той работи тук от шест месеца, не означава, че определено може да му се делегира конкретна задача. Ето защо е опасно да се гледа само срокът на работа .

Случвало се е да надценявам възможностите на конкретен служител, да делегирам непосилни за него задачи или да се сблъскам с подценяване, поради което специалистът временно губи мотивация. Но това е по-скоро изключение. В такава ситуация е важно да поддържате баланс, разчитайки на професионалния си опит, да задавате водещи въпроси и в някои моменти да се доверявате на интуицията си. Най-често се фокусирам върху това как решаването на конкретен проблем ще помогне на служителя да израсне професионално и финансово.

Ясно формулирайте задачата

Без значение какъв стил на делегиране практикува мениджърът, наложително е ясно и ясно да се формулира задачата, за да се сведат до минимум несъответствията. Дори ако оставите търсенето на инструменти и начини за решаване на проблема на специалист, трябва да идентифицирате всички ключови точки и очаквания резултат. И е особено важно ясно да се формулира задачата за начинаещ, защото неразбирането какво да прави и защо ще забави изпълнителя и ще затрудни работата му. 

Например, целта на „Направете ефективен маркетингов рекламен материал“ е напълно неясна и много служители ще изпаднат в ступор. Ясна формулировка е да обясните, че имате нужда от маркетингов криейтив с такова и такова послание, с такива и такива условия, покритие, потенциални клиенти и т.н. Служителят трябва да разбира детайлите и какво точно се очаква от него.

За начинаещи ще трябва да подготвите и инструкции за изпълнение. И може би започнете процеса заедно с изпълнителя – постепенно го въведете в случая и след това го оставете да го разбере сам. Тази тактика може да се използва не само с новодошли, но и със служители, на които мениджърът все още няма пълно доверие, на които не е делегирал нищо.

Трудно е да се изчака правилното изпълнение на задача, която служителят не разбира. Затова винаги не само формулирам подробно целите, но и обсъждам визията на специалист, за да разбера как е разбрал същността на задачата.

Ако служителят вижда само върха на айсберга, тогава той просто ще загуби време и няма да изпълни задачата. За да избегна подобно развитие на събитията, винаги събирам обратна връзка и включвам колеги, които могат да допълнят задачата с интересни факти и важни нюанси, които помагат на служителя да постигне целта по-бързо.

Осигурете ресурси за изпълнение на задачата

В някои случаи не е достатъчно просто да кажете на служителя какво да прави. Той може да се нуждае от ресурси, които не притежава. Например достъп до определени данни, които не са налични в текущата му позиция. Или правомощието да организира работата на други служители. Уверете се, че изпълнителят разполага с всичко, от което се нуждае, преди да предаде задачата под негова отговорност.

Никога няма да мога обективно да попитам служител, който не е получил всички необходими ресурси на свое разположение. В същото време съм наясно, че в някои случаи специалистите могат да изискват повече от необходимото за постигане на целта. В такива случаи се потапям повече в задачата и я разбивам на детайли, за да мога по-късно да обясня подробно на служителя на какви ресурси може да разчита и защо, а къде ще трябва да разчита само на собствените си сили .

Следете напредъка на дадена задача

Делегирование не равно «перекинул задачу и забыл» — это создает огромные риски для любого бизнеса. Как бы сильно руководитель ни доверял сотрудникам, какими бы опытными специалистами они ни были, он должен постоянно держать руку на пульсе. А это значит, что должен быть контроль над выполнением задачи, периодическая оценка промежуточных результатов. Это поможет увидеть ошибки и поворот не туда до того, как проблема станет фатальной.

Броят на контролните точки зависи от опита на изпълнителя, от нивото на доверие в него, от същността на самата задача и от стила на делегиране. Ако говорим за задача, дадена на начинаещ, на когото мениджърът не е делегирал нищо преди, трябва да зададете контролни точки за всеки етап. Ако въпросът е отнесен към опитен специалист, ще са достатъчни 1-2 точки на ключови етапи. Основното нещо е да не се увличате от контрола до степен, че всъщност лидерът е здраво привързан към привидно прехвърлената задача.

Както показва опитът ми, дори и с най-готиния отбор не можете да се справите без контрол. И тук не става въпрос за недоверие, а напротив, говорим за вниманието на ръководителя към всичко, което се случва в компанията. Затова предпочитам не само да поставям задачи и да насочвам служителите, но и да следя как върви процесът. Чудесно, ако помощта ми не е необходима, но ако нещо се обърка, съм готов бързо да се притека на помощ на колега и да се включа в разрешаването на проблема.

Оценете резултата и дайте обратна връзка

След изпълнение на задачата мениджърът трябва да анализира резултата заедно с изпълнителя, да даде своя коментар, да разбере дали е имало затруднения и какви. Ако например изпълнителят е намерил нестандартни решения, обърнете им внимание. Обратната връзка е необходима, за да поддържа мотивацията на служителя и да повишава ефективността на бъдещата му работа.

Ако се окаже, че изпълнителят не се е справил с поверената задача, важно е да не го обвинявате, а или ясно да обясните къде е направил грешка и защо не е успял, или да го подтикнете към независим размисъл – зависи от самия служител и неговия опит. И след това намерете решения заедно. Това ще бъде много по-ефективно за по-нататъшна работа, отколкото просто да дадете на човек отрицателна оценка.

Винаги давам обратна връзка, защото това помага на нас и екипа да се разбираме по-добре, което означава, че можем да решаваме различни проблеми по-бързо и да растем. Форматът и дължината на коментарите може да варират. Без тях обаче за служителя ще бъде трудно да разбере къде е бил прав или каква е грешката му. Смятам, че от гледна точка на професионалното развитие е важно както да хвалиш, така и да критикуваш , но с основание, така че обратната връзка да е максимално значима. 

Делегирането не е лесно умение и изисква, първо, да се научите да се доверявате на служителите си. И за това е необходимо да се съберат талантливи, ефективни хора, които споделят ценностите на компанията наблизо. Второ, това изисква от мениджъра да бъде внимателен към служителите, разбирайки техните силни и слаби страни, интереси, вътрешна мотивация. Само тогава ще бъде възможно успешно да прехвърляте задачи и да не се притеснявате за резултата.